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有两种序列使用的类型：逐渐形成的和预先设定的。
逐渐形成的序列使用中，你或者小组主持人选择第一顶思考帽。当这顶思考帽使用完毕以后，再选择下一顶，以此类推。除非你能熟练运用六顶思考帽的方法，否则，我们一般不会推荐这种序列使用法，这有两个原因：一是讨论组的成员可能会花费大量的时间来争论下一步使用什么思考帽，以至没有剩下多少时间来讨论问题本身；二是不论是谁来选择序列使用的思考帽，都会被看作想促使会议达到他预期的效果。因此，在你能够熟练使用六顶思考帽之前，最好实行预先设定的序列使用法。
通过最初的蓝色思考帽思考，预先设定的序列使用法在会议开始的时候就确定下来。这个序列使用的过程按此不断推进，根据具体情况的不同，可作轻微的变动。
* 纪律
纪律是非常重要的。讨论组的成员必须遵循某一时刻指定的某一顶思考帽的思考方法。任何一个成员都不允许随便说：“这里我想戴上黑色思考帽思考。”这就意味着又回到了争论模式。只有小组的领导、主席或者主持人才能决定使用什么思考帽。思考帽不能用来描述你想说什么，而是用来指示思考的方向。维持这样的纪律非常重要。运用这样的方法一段时间以后，人们就会发现遵循特定的思考帽方法容易多了。
* 计时
一顶思考帽应该花多少时间才合适呢？我认为时间短一些比较合适。因为这就促使人们集中精力来解决问题，减少了无目的的耍嘴皮事件。我通常只允许每个人讲1分钟。因此，如果讨论组有4个人，那么每一顶思考帽就只有四分钟的时间。如果在规定时间过后还有很好的意见被提出来，我会延长一点时间。所以，如果在运用黑色思考帽的过程中有人提出了很好的看法，我们没有必要说：“对不起，时间到了。”我们可以把时间延长到这个看法被陈述完毕为止。
设定较短的时间，必要时稍作延长，这比设定较长的时间，让人们坐在那里考虑究竟说什么好的多。
在计时方面，红色思考帽与其他思考帽不一样。红色思考帽只需要很短的时间，因为表达人的情感并不需要很多的解释。人们对感觉的表达应该简洁明了。而每个人1分钟的时间通常就足够了。
* 指南
六顶思考帽的序列使用并没有一定的模式。凡在适合你的情况下都可以使用。有的模式适于考察问题，有的适于解决问题，有的适于协调争论，有的适于得出结论，等等。正如一个木匠必须对他使用的工具很熟悉一样，我们也必须学会熟练的使用六顶思考帽。
就像一本书的首页和末页一样，蓝色思考帽在讨论开始和结束的时候都必须使用。
首先使用蓝色思考帽是因为它指示了：
~我们为什么在这里讨论？
~我们思考的是什么？
~问题的表述是怎样的？
~我们想达到什么样的结果？
~我们想在什么地方结束讨论？
~思考的背景是什么？
~序列使用思考帽的计划是什么？
而最后使用蓝色思考帽是因为它指示了：
~我们的讨论取得了什么样的成果？
~产生的效益如何？
~结论如何？
~怎样设计的？
~问题解决得怎么样？
~以下的步骤又是什么？
至于最先用完蓝色思考帽以后接着再用什么思考帽，就要看问题本身的性质是什么了。
可能用完蓝色思考帽以后需要接着用红色思考帽。这种情况下，一般是因为讨论组的成员已经对问题有了强烈的感觉。红色思考的使用在讨论一开始就有助于把每个人的感受表达出来。
在南非第一次大选之后，我接受负责解决当地问题的协调委员会邀请，讲授六顶思考帽的方法。他们经常在讨论一开始就是用红色思考帽，使每个人的感觉和感情有机会表达出来。
但很多情况下，红色思考帽并不适于一开始就使用。例如，如果老板首先表达了他的感觉，那么其他人就会趋于赞成老板。而如果讨论组成员事先没有对问题产生强烈的感觉，也不适宜先用红色思考帽。过早的询问人们对问题的感觉是没有必要的。
在进行评估的情况下，有必要先用黄色思考帽，再用黑色思考帽。如果戴上黄色思考帽并不能发现问题的价值所在，那么讨论就不需要再进行下去。另一方面，如果黄色思考帽使你发现了问题的很多价值，那么在运用黑色思考帽来找出困难的障碍之所在，这使你会被激励着去克服困难，因为黄色思考帽已经是看到了很多价值。但是，如果你发现困难以后就止步不前了，那么这种激励就完全没有用了。
有时，你会想在最后使用完蓝色思考帽以后再用一次红色思考帽，因为它此时反映了“思考的表现”：
~我们对自己的思考感觉怎样？
~我们对讨论的结果满意吗？
~我们做得很好吗？
这些只是一部分指南。正是的训练人员会在正规训练中给出全面的适用于不同情况的指南，以提供选择和实践的机会。
通常，任何适用于实际情况的“思考战略”都是有效的。
团队和个人
团队的讨论和对话可以获得六顶思考帽带来的最大利益。在此情况下，六顶思考帽的方法提供了比争论和自由讨论更好的模式。
个人也可对自己的问题运用六顶思考帽的方法。这种方法减少了混乱，并保证问题得到全面的考察。
其他的报告和联络中也可运用六顶思考帽的方法。同样，这样保证了问题得到全面的考察。在报告中，六顶思考帽还使得问题所有“谨慎”的方面得以提出，并且不至于引起反对。
团队中的个人
即使六顶思考帽使用在团队的讨论之中，团队的主席或主持人仍然可以要求每个人进行个人的思考。这会使得人们提出更多的见解。因为在团队讨论中，你总是忙于听取别人的意见，以至没有时间进行自己的思考。
——现在我们戴上黄色思考帽进行思考。在讨论前，我希望你们花两分钟的时间独立思考一下。
在绿色思考帽、黄色思考帽和黑色思考的思考中，这种个人思考尤其有用。
会议主席甚至会在戴上思考帽思考的中间要求大家进行个人思考，比如：
——现在我希望你们大家带上绿色思考帽自己思考一会儿。我对目前提出的几种见解并不满意。
尽管大多数的团队都允许任何个人在相应的思考帽下自由的提出自己的见解，但是询问个别成员的看法也是可以的，比如：
——史密斯先生，我们还没有听到你的意见。你的黑色帽子思考对此问题看法如何呢？
——我想听听你的黄色帽子思考是怎么样的，亨利塔。
当确定使用什么思考帽以后，可以让全组的成员一个接一个的轮流进行个人思考。当个人思考时间被允许的时候，这尤其有用。
白色思考帽
* 事实与数据
* 谁的事实
* 日本式输入
* 事实、真理与哲学家
* 谁戴上帽子
* 白色帽子思考法概要
想象一下白纸和计算机打印输出。白色思考帽就像纸一样，与信息和数据直接相关。当我们使用白色思考帽的时候，每个人都只能把注意力直接放在信息上。
~我们有些什么信息？
~我们需要什么信息？
~我们缺乏什么信息？
~我们需要征询哪些信息？
~我们怎样去获取我们所需要的信息？
不论是可能被检验的确切的事实和数据，还是无法测量的个人观点和情感等等，都可以算作信息。如果你表达自己的感受，那么你实在是用红色思考帽，但是如果你报告别人对事件的感受，那么你就是在使用白色思考帽了。
当被提供的两条信息互相冲突的时候，我们不必对此进行争论。除非必须在两者之间进行选择，我们可以把这些信息平行放置起来。
白色思考帽通常使用在思考过程一开始的时候，以便提供一个思考的背景。在思考过程快结束的时候也可以用它来做一个评估：我们的目标与现存的信息相符合吗？
白色思考帽使中立的。它客观的展示整个世界。虽然白色思考帽展示了正在运用的或者已被提出来的建议，但它并不是用于归纳某种观点的。
白色思考帽很重要的一点，就是描述出我们缺乏的和需要的信息。它阐明我们应该询问哪些问题，提供为获取信息所必要的手段（比如调查和问卷等等）。
白色思考帽的直接目的就在于搜寻和展示信息。
1。 事实与数据
*你能扮演电脑吗？
*只要中立、客观的举出事实就可以了。
*不要加以解释，只要提出事实。
*这件事情的实际情况究竟如何？
电脑还没有感情（如果我们想让电脑聪明的思考，也许还得让它们具有感情才行）。我们只希望电脑给出事实和数据，而不希望他们与我们进行争论，并用事实和数据来支持它们的观点。
我们在使用事实与数据的时候，往往会牵扯到自己的论点。事实和数据地提出，经常是出于某种目的。但是，一旦是为了服务于某种论点的话，事实和数据就不会是客观的了。
因此，我们迫切需要一种替换方式：“请只给我事实，不要给我论点。”
不幸的是，西方人都有辩证思考的习惯，喜欢先给出一个结论，然后再列举事实来支持这个结论。但相反的是，在我所提倡的绘制地图思考法里，我们却是先画好地图，然后再选择路线。这表示，我们必须先有事实和数据，然后再有结论。
所以，白色思考帽是一种方便的思考方式，只要求人们中立、客观地提出事实和数据。
在美国曾经有个大型的反托拉斯案子，被告是IBM公司。这个案子最后不了了之——也许是因为美国意识到需要用IBM公司的力量，与日本组织周密的电子竞争抗衡。有人认为还有一个主要原因，即IBM公司提供了大量的文件（我想大约有700万份），以至于没有一个法庭应付得了。如果法官在审判期间过失了，那整个案子就必须重新来过。而能够接受这种大案子的法官一般都是高龄法官，因而他们很有可能在办案期间就撒手归西了。除非有个年轻的法官接手审判这个案子，把它当作自己毕生的事业，否则此案是不可能有结果的。
这个案例表明了，如果有人要求你提出事实与数据时，你所给予的信息量可能是多到让对方透不过气来。
——如果你想要事实和数据，我可以给你。全部给你。
这类回答是可以理解的，因为如果企图简化事实，就会被看成是为了支持自己的观点，而只选择对自己有利的事实。
为了避免被淹没在过多的信息之中，你可以要求对方集中在某些方面提出你所需的资料。比如：
——请用白色思考帽，给我有关失业方面的材料。
——现在请给我离校6个月的毕业生人数。
在要求对方提出事实的时候，集中式的提问是一种常用的方法。擅长询问的律师总是这么做。理想的情况是：证人应该带上白色思考帽，根据实情回答问题。法官和律师会发现白色思考帽在这种场合是最为方便的。例如：
——我说过，他�