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乐部，当钢琴家默里 ·佩拉西亚（Murray Perahia）坐在一架钢琴面前，那就不只是简单地“执
行”，我们都清楚地知道他们将要做什么。真正做一件事情要比表面看到的艰难得多。
同样，真正做一件事情也比听起来要艰难得多。“执行”、“实施”，从字面上看非常简
导言——管理学是一门通用学科 ID2002
单，听起来也好像并不比接到一个处方，或者执行一系列命令复杂多少。不过，执行所面临的
挑战实际上却很大，它需要一系列训练和判断，部分依赖于组织机构的所有成员，并不仅仅是
管理者。管理者在名义上可能管理着一切，但是实际上却几乎不可能完全控制所有人的表现。
因此，如果要让大家依照能够使所在组织机构成功的方式行事，必须让每个人明白什么是成功、
成功需要什么条件。可以说，相互协作往往是管理的最大挑战。
首先，组织机构中的每个成员都必须面对一个共同的现实，即便这个现实非常不明显。为
了做到这一点，管理者必须依靠数字。第 5章就是想让一位优秀管理者懂得去关注哪些数字，
原因又是什么。同样重要的是，管理必须使组织机构的目标具体化，以便所有成员都能够朝着
一个方向竭尽全力。第6章解释了恰当的衡量标准如何运作，从而使组织机构的真实结果日益
明晰。
第7章探讨管理如何应对另外一个挑战，也就是如何平衡短期表现和长期表现。管理者必
须运用今天的资源，冒着各种风险来创造未来。也就是说，他们必须懂得如何投资，如何改进
自己的活动。在这个方面，管理者有很多话可讲。管理者还必须把自己和大家的全部精力集中
在手头的重要工作上，确保资源配置合理，以求持续发展。这就是第 8章讨论的主题。最后一
个绝非无足轻重的问题，就是管理者必须充分发挥每个人独特的力量和才能。第9章探讨了价
值观为什么在管理工作中如此重要，优秀的管理者如何运用价值观。
从某种意义上讲，上述这些“必然”都有相互抵触的地方。对于大多数人来说，谁都不希
望自己的行动仅仅顺其自然，而且在组织机构中也很少是这样的。无论如何，个人的行为对于
最终表现至关重要。所以管理实践上升为一门学科，成为管理者彼此学习借鉴的一种思考和行
为方式。
本书第二部分所讨论的这些原则，已经在应对组织机构必须面对的广泛持久的挑战过程中
演化、发展了几十年。尽管很多优秀的 MBA和管理培训课程也会接触到第一部分提到的战略和
组织的大设汁概念，但是这些表现的原则却主要来自于工作实践，就像学徒需要在工作中摸索
一样。
案例法：一个关于实证的词汇
从一定意义上来说，普通管理学可以在课堂或者通过书本传授，而最好的传授方法自然是
案例分析。案例一定是真实可信的，而不仅仅是有趣的故事。案例紧紧抓住了工作中可能遇到
的各种实际情况，抓住了理解概念所需要的一个特定环境。
也就是说，对于那些撰写现实中组织机构文章的人来说，有一个职业偏执问题。管理是实
践的艺术，也基本上是一种表演艺术，会实时发生，目前扮演的一切总是不断逝去，既不会停
滞不前，也不会倒退返回。运用现在的组织机构可以解释一些思想，但是，那些组织机构以后
将注定会不断改变。昨天的英雄或许就是今天的狗熊，反之亦然。当作者抽出对其他人可能非
导言——管理学是一门通用学科 ID2002
常宝贵的一节课、一个概念的时候，那个组织也总是可能已经或即将做出一些错误决定。我们
所提及的一些组织机构，或许已经不按照我们介绍的那样去做了。
然而，案例是说明那些管理学原理的唯一途径，不论是介绍1910年的亨利 ·福特，还是介
绍《财富》、《商业周刊》2000年的封面人物，我们同样都要使用案例法。或许我们在书中提到
的一些很新的公司，等到你阅读本书的时候已经不复存在了。不过，我们选择的大多数公司，
还是维持了十多年甚至更长时间，那也就是说，他们的成功并不是撞大运。一些公司将会继续
发展，表现出众，也有一些公司肯定会每况愈下。
不过，后来发生的事情，都不可能改变用他们说明的管理学的持久原理。商业新闻关注的
是什么人进入公众视野，什么人退出公众视野。本书关注的则是一些可以经历较长时间检验的
思想。亨利 ·福特曾经取得了巨大成功，但是，他在后来几十年中遇到了一些困难，甚至可以
说表现得相当糟糕。不过，亨利 ·福特的所作所为将会帮助人们理解什么是战略，以及战略与
组织机构之间的关系。同样，我们在书中讨论了戴尔公司和eBay公司的商业模式，不是因为我
们认为这些商业模式将会在未来l 000年内继续独领风骚，而是因为他们会帮助你理解和评估
任何商业模式。最后，我们讨论了很多非营利组织，比如美国自然保护组织、印度白内障专科
医院等，都是想借此说明管理学概念应用之广泛。
第 1章 价值创造——由外向里的视角 ID2002
第一部分
设计——一起工作的原因与方法
一群人走到一起，组成了我们称为公司的团队，这样，他们就可以共同获得个人独自无法
获得的成果，从而为社会做出贡献。这些话听起来有些老套过时，但事实的确如此。
一一大卫 ·帕卡德
惠普公司的创始人之一
从来没有任何人能独自拥有集体的智慧。
——佚名
第 1章 价值创造——由外向里的视角
价格就是你付出了多少，价值就是你得到了多少。
——沃伦…巴菲特
“价值创造”是一个经常被提及的术语，在许多场合它很可能被当做另外一个故弄玄虚的
商业名词。但是，事实上绝不是这样。价值创造是现代管理中一个很有启发性的法则，也是现
代管理的主要职责。价值创造抓住了人们观念中一个关键转变，即从过去注重管理进入工作中
的资源（也就是投入），变为注重管理最终的表现（也就是产出或者结果）。不仅如此，价值创造
还反映了组织机构表现的内容和方式。
同时，价值创造也是一个特殊的术语，它的涵义绝非不证自明。如果你真正想说的就是给
第 1章 价值创造——由外向里的视角 ID2002
投资者一个很好的回报，那么，为什么还要大谈“为股东创造价值”？同样，如果你真正的意思
是准备给客户一个好价格，那么，为什么还要大谈“为客户创造价值”？对于许多信奉实用主义
的管理者来说，关键在于如何理解这个术语。当我们分析组织机构的实际工作时，我们可能更
愿意考虑他们做过的具体事情，或者所提供的服务，而不是所谓抽象的价值观。
不过，管理的使命，首先而且最为重要的就是价值创造。在本章中，我们将探讨价值创造
的涵义，价值的概念如何运用到管理实践的变迁中，价值创造为什么是一个高度概括的词语等
等。
什么是价值
时时代代审审计计网网络络公公司司是是一一家家简简单单而而颇颇具具代代表表性性的的新新经经济济企企业业。。迈迈克克尔尔··哈哈里里斯斯直直到到２２００００００
年年才才开开始始创创办办了了这这家家公公司司，，但但是是，，公公司司的的源源头头可可以以追追溯溯到到２２００世世纪纪８８００年年代代，，当当时时他他还还是是一一个个
软软件件开开发发者者。。哈哈里里斯斯遇遇到到了了麻麻烦烦，，虽虽然然他他使使用用的的送送货货公公司司承承诺诺准准时时送送货货，，否否则则退退款款，，公公司司的的客客
户户还还是是经经常常抱抱怨怨他他未未能能及及时时送送货货。。他他不不断断听听到到愤愤怒怒的的客客户户因因为为迟迟迟迟收收不不到到订订购购的的货货物物而而发发出出的的
抱抱怨怨，，然然而而，，那那些些送送货货公公司司却却从从未未提提及及迟迟送送货货物物的的事事情情。。
由由于于这这次次的的麻麻烦烦，，哈哈里里斯斯开开发发了了一一种种跟跟踪踪软软件件，，它它可可以以随随时时提提醒醒送送货货员员是是否否已已经经晚晚于于事事先先
约约定定的的时时间间送送货货。。这这个个软软件件成成为为时时代代审审计计网网络络公公司司的的基基础础。。公公司司是是这这样样运运作作的的：：公公司司客客户户每每月月
为为使使用用哈哈里里斯斯的的软软件件付付费费９９．．９９５５美美元元。。当当送送货货员员给给客客户户送送货货晚晚点点时时，，软软件件会会提提醒醒公公司司。。有有了了
这这个个信信息息，，他他们们公公司司可可以以要要求求送送货货公公司司做做出出赔赔付付，，每每件件一一般般１１００～～２２００美美元元。。２２００００００年年春春天天，，
当当这这项项服服务务开开始始的的时时候候，，这这个个软软件件就就被被著著名名的的速速递递公公司司联联邦邦快快递递和和 UUPPSS（（联联邦邦包包裹裹运运输输公公司司））
采采用用，，也也被被一一些些打打算算增增加加其其他他送送货货服服务务的的公公司司所所采采用用。。
时代审计网络公司为自己的客户创造了什么价值呢？这部分决定于客户运送的货物的数
量。根据公司的创立者之一罗伯特·摩尔斯对这个产业的估计，每天在联邦快递公司和 UPS公
司递送的１６００万件货物中，大约有５％存在时间延误问题。也就是说，大概有８０万件货
物存在时间延误问题。因为送货费用平均每件约为１２美元，也就是说每天大约有１０００万
美元的潜在赔付。假如一个公司每月送出的货物有１００件，每年大约就会有１０００美元的
赔付。因此，如果这个软件系统真的很好使用，而且又不会增加客户的其他任何负担（这是两
个非常重件）要的前提条，客户的价值就非常容易得到保护。让我们想像一下，客户以大约每年
１２０美元的代价，由此可以得到实实在在的１０００美元。那也就是说，对于客户来说，这
种服务每年将会带来８８０美元的价值。
在工业市场中，或者在所谓的B２B商业模式中，衡量一件商品或者服务的经济价值常常相
当简单。为客户创造的价值，往往就是以为客户节约的时间、劳动或者原料的多少为依据，后
者可以很快换算成为与之相当的现金。正如很多B２B企业一样，时代审计网络公司直接将自己
的销售建立在自己服务所产生的价值之上。他们可以为客户提供在线统计，便于客户清楚掌握
自己节约下来的现金。
第 1章 价值创造——由外向里的视角 ID2002
但是，这种服务也可以以另外一种方式产生价值。让我们回顾一下迈克尔 ·哈里斯当初开
发这个软件的动机。如果你知道送给客户的一个包裹迟到了，至少你可以为此做些什么。因此，
对于一些客户来说，在