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个人都成为管理者。正如我们需要自己照顾自己的健康，而不是完全依赖医生一样，在知识经
济时代，工作要求我们对自身的行为负责。
毫无疑问，作为２１世纪工作和生活的生力军，需要掌握基本的电脑知识。我们认为，还
需要基本的管理学知识。当然，这并不意味着有一本无所不包、大家应该阅读的管理学巨著以
供学习，也并不意味着大家都要去读 MBA。对于每个想运用它的人来说，管理学都是一个开放
的学科，一些世界上最著名、最能干的管理者就是自学成才的。事实上，许多成熟的学科都源
于实际观察（相反，MBA并不能保证一个人将来成为优秀管理者）。
管理知识意味着：无论怎样称呼管理本身，我们将来都要像管理者那样思考。也就是说，
我们都需要不断学习、领会管理学。
导言——管理学是一门通用学科 ID2002
本书并非又一本普通的管理学著作
第二次世界大战以后，彼得 ·德鲁克出版了一本常被誉为最好的管理学入门的图书———
《管理实践》。在此之前，其实已经有了不少关于会计、销售、劳动关系等不同的管理学方面的
图书。但是，德鲁克的著作首次将管理学作为一门具有内在统一性的学科来处理。
作为一位年轻人，德鲁克当时尝试从事过各种不同的工作，但是最让他留恋的还是记者这
一职业。在长达一生的写作、教学、咨询工作中，他一直对好案例保持记者式的敏感。随着二
战后的经济复苏，大公司享有了更多的权力。德鲁克感到，认识现代世界的关键就在于认识管
理学，这也是他当初在通用汽车公司从事调研时的任务。德鲁克终生追求的工作就是解释管理，
不仅仅是面向普通民众，而且也面向管理者本身。
在接下来的几十年里，从事管理学研究和写作的人大大增加。以前对管理学嗤之以鼻的学
术机构，现在也开始重视管理学。咨询顾问们发现，公开出版自己的思想是一个非常重要的营
销形式。到了２０世纪９０年代，很多作者都明白，给自己的思想贴上一个明确标记，也就是
将自己的姓名与组织机构打算采用的一个项目联系起来，意义重大。再造自己的主张，成为上
千本管理图书诞生的一个缘由。
事实上，每年公开出版的图书和主要文章已经超过了２０００多部（篇）。这些图书和文章
大多集中于一种思想、一类管理难题的深度思考，当然也有一些孤立的个别问题。因为读者大
多希望这些主张能够在实践中运用，所以这些著作中充满了各种可以学习借鉴的教训，开列了
一些可以实际操作的具体方法，比如，你今天可以通过做好这１０条而成为一个高效率的领导
者，或者是机敏的谈判专家。
这些说法到底有什么问题呢？首先从数字上来讲。如果每本书提出１０条，每年出版２０００本书，那就意味着需要做２万条。这些还仅仅是一年里需要阅读的东西。我们愈忙碌，那
些成功捷径之类的东西就愈诱人。不过，到底是哪１０条最适合你和周围的环境呢？你如何才
能知道，自己是否选择了正确的方法呢？这就是不知道具体环境的建议所存在的问题。摔得粉
碎之后，你将如何把这个汉普蒂 ·邓普蒂重新捏到一块儿去呢？
这也正是本书的目的，就是从总体上提出一个统一协调的观点，也就是综合管理。本书不
是教你如何去做，而是要解释管理理论和实践的内在原因，帮助人们理解促成现代组织机构以
及现代繁荣的管理学的基本原理。你还会嘲笑呆伯特——管理学是个易说难做的学科，而我们
中出错的人总是比正确的人要多。不过，你也会明白管理给每一个好日子所带来的影响。在那
些不好的日子里，即使事情出了麻烦，你也会更清楚问题的症结所在。
运用“理论”这个词语时，我们有些发抖。管理工作，也就是让组织机构和人们运作的繁
杂过程，不是深奥的粒子物理学。如果你想寻找抽象的公式，那么选择本书就可能不太合适。
但是，没有一点理论，就很难搞清楚自己周围发生的事情。如果你想知道自己是否在一个管理
良好的机构工作（与之相对的是，你是否喜欢自己的老板），那么你就需要一种管理理论。同样，
导言——管理学是一门通用学科 ID2002
如果你的工作中包括招聘其他管理者，或者需要决定哪一位员工晋升，你也需要掌握“什么是
管理”的理论。
一种好理论不会采用开列行动条款的形式来向你发出各种不同的指令。相反，好理论总会
帮助你分析周围的事物，提供看清事物的方式，明辨是非，并且提出正确的问题。好理论总是
非常珍贵，但从来没有像在今天这样剧烈变化的时代这样珍贵。当你以自己独立的方式应用时，
旧有的规则，或者更激进的新规则，也许可以帮助你解决一些定义明确的问题。不过，很少有
困扰我们的重大问题贴好了标签来到我们面前。对于变化的真正把握，来自于对世界为什么如
此运作的理解。变化愈多，基本原理就愈加重要。
过去的２０年里，正如彼得 ·德鲁克首次研究现代企业时那样，管理学以及它赖以生存的
环境发生了急剧变化。美国社会的权力中心从华盛顿转移到华尔街，又从华尔街转移到了硅谷，
现在似乎重新回到了华尔街。这都是些标志性地方，当然，它们代表着从政治权力向经济权力，
从政治家、国有银行家向创新者、企业家和金融巨头的转移。新闻媒体工作者，也正如他们职
业的名称那样，紧紧伴随着这些变迁的发生，创办了一系列新出版物，比如《快速公司》、《连
线》，或者重新调整了原有杂志和媒体的重心，甚至连清高的《纽约客》杂志也新增了“财经一
页”栏目。
有些时候，新闻工作者的镜头为我们清晰、深刻地展示了周围的商业文化。不过，他们常常也
好像哈哈镜一样，把一些因素严重夸大，比如金钱。（媒体上充斥着有关金钱的各种内容：在眨
眼间就创造或者损失了巨额财富、一笔巨额商业交易，或者每天的金融市场波动。）流行媒体懂
得，好故事需要鲜明的个性，因此一些声名卓著的CEO纷纷登台，而那些巨人的生活方式也成
了没完没了的话题。
我们对彼德 ·德鲁克深怀感激。本书也是将管理作为一门完整的学科，通过古往今来一些
组织机构的成功或者失败经历，从源头上探讨管理学的核心概念。我们的目的就是透过森林看
树木，简明却不过分简单化地表达一些复杂思想。我们将会介绍管理思想是如何演变的，也要
介绍一些伟大思想的相互关联。我们不准备将这些概念当做技术工具，因为已经有好多书那样
做了。我们准备将这些概念当做解决主宰管理者世界的问题的途径。而且，这些问题都已经成
为人人需要面对的问题。
本书的章节结构
本书分为两个部分。第一部分“设计”主要讨论一些宏观问题，并分做四章阐述了一个基
本框架问题，即人们一起工作的原因和方法。我们创造了组织机构，以便完成任何个人都无法
独自完成的工作。第一部分中关于设计的概念，为我们提供了一个对这些工作的学科化的思考
方式，以及完成这些工作的可行性方法。
第l章从探讨“价值创造”开始。价值创造是一个被各种管理学词典滥用得最为厉害的一
个词语，但它绝对不是毫无疑义的陈词滥调，相反，价值创造是现代管理中富有活力的法则和
导言——管理学是一门通用学科 ID2002
基本的职能。价值创造回答了人们一起工作的部分原因。这个关于管理的基本问题触及了管理
的目的和核心，也就是管理要完成的使命。第 2章“商业模式”探讨了价值创造体系是如何运
作的。第3章“竞争战略”强调了如何将自己的价值创造体系与其他竞争者区别开来，而且阐
明如何通过这样的运作，来产生足够的价值以满足业主要求，并且自我发展下去。第 4章“组
织架构”最终回答了这个问题，界定了“我们”——在组织机构内外一起工作的人，建立的协
议、规则，将所有人为了共同目标而更好地组织起来。
在很多管理图书中，价值创造和商业模式都遭受了冷遇。对于管理图书的作者来说，那不
是战略和组织机构的问题，而是一个战场，许多残酷的思想论争都在那里发生，有的是一个战
略学派与另外一个战略学派的争论，有的像蛋与鸡的争论一样，争辩战略与组织机构孰先孰后
的问题。对于日益专业化的管理研究理论而言，争论激烈其实是一件好事情。不过，在这些争
论中，常有一些人受到伤害。他们身处各种理论主张的混战之中，总是希望能继续自己的工作。
20多年以来，我们有幸与世界上最有影响的管理学者一起工作，帮助他们解决了如何向别
人表达自己观点的问题。同时，我们时刻严密关注这些争论的主要观点。我们通过具体案例来
阐述自己的观点，这或许是最好的解释方法。通过深入挖掘，你将会看到事物的很多层面，每
一个层面都截然不同。然而，在有些地方，你或许会触及“基岩”，就是最底层的坚实基础，也
就是事物的本质。
本书第一部分就是想探究管理学的“基岩”，重新确定管理学概念的核心。任何一个在组
织机构中工作过的人，将会很快将这些核心概念与每年所要制定的所谓计划联系起来。很多组
织机构都有自己关于这个集体仪式（corporate ritual）的叫法，它常常与其他一些重要管理程
序如预算方案、领导梯队建设联系起来。尽管这些集体仪式决定了我们生活的方式和结构，它
们也可能取代早先设计的意义。尤其是在做计划的时候，像许多组织机构的形式一样，计划往
往本身就拥有自己的生命。
第一部分，除了仪式和程序，都集中在意义上面加以阐述。计划的真正表现形式并不是会
议或者战略书，而是主要说明一个组织机构所要达到的目标，以及为了达到这个目标所要采取
的行动。如果运用得当，管理的核心概念能够，也应该能够产生一些强大而实用的认识。不过，
在这些高级概念的周围，却可能都是震耳欲聋的噪声。我们希望第一部分能够为大家提供一些
赏心悦目的基本知识，免掉周围那么多的吵闹。
本书第二部分讨论的话题，就是如何将计划转化为行动：“执行——实现目标的具体途
径”。战略（以及组织机构设计战略时的意义）就是为了取得一个优异表现而设计的生动蓝图。
但是，蓝图仍然只不过是一个设计、构想。创造那个设计也许需要细致的分析，需要大脑中灵
感的闪现，不过，将这个蓝图变为现实却绝对不是只要“执行”就可以了。执行可能没有那么
多迷人的色彩，相反，它往往非常非常的困难。当高尔夫球王“老虎”伍兹来到一家高尔夫俱
乐部，当钢琴家默里 ·佩拉西亚（Murray Perahia）坐在一架钢琴面前，那就不只是简单地“执
行”，我们都清楚地知道他们将要做什么。真正做一件事情要比表面�