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更可怕的是，每天晚上，日本人还让这位美国商人跪在硬地板上，接受他们殷勤的晚宴款待。往往一跪就是好几个小时，美国商人烦透了，但因为他们对自己那么殷勤招待，只好不得不再三地道谢。
就这样过了一个星期，谈判还没有开始。眼看返程的日子越来越近，这位美国商人终于忍不住问：“什么时候才开始谈判呢？”日本人却说：“你在日本过得非常愉快吗？”美国商人只好回答说：“当然非常愉快。”日本人又说：“我们生怕慢待了远方来的客人，既然您要进行谈判，那么我们明天就开始把。”
第二天上午，果然进行了谈判，可到了下午，日本人又安排美国商人去打高尔夫球。
到了第10天，谈判才算进入了正题。正谈到紧要的关头，小轿车却开来了，原来是去机场的时间已经到了，美国人只好在汽车开往机场的路途中签订了关键的条款。
就这样，在到达机场之前，这笔交易达成了。
在紧张的谈判中，时间是一个非常重要的因素。在特殊的情境中把握好事情进展的迟延或急促以及节奏是一种计谋手段。本案例中那些日本人先以缓兵之计拖住对方，然后把重要问题压缩到最后时刻去解决，不给对方以瑞息应对的机会，可谓是张弛有术。
●退三进一的日本商人
日本一家公司与美国的一家公司进行技术协作谈判。谈判开始的时候，美方的首席谈判代表拿出各种技术数据、项目、费用等一大堆东西，滔滔不互地发表自己的意见，完全不顾日本公司代表的反应。而日本公司的代表却一言不发，仔细地听取意见并埋头记录。
美方代表一连讲了好几个小时之后，终于要听取日方代表的意见了，日方代表却装模作样地说，我们目前还没有准备好”、“我们对于一些技术数据还不太清楚”等等。于是，第一轮谈判就这样不明不白地结束了。
几个月过后，日本的这家公司以前面的谈判代表不称职为理由，撤换了原来的谈判代表，另外又派了一个代表团到美国谈判。不料这些代表也与上次谈判一样，日本人显得对这个项目准备极不充分，而且技术基础比较薄弱，最后说是还要回去研究研究，就结束了第二轮谈判。
紧接着，日本人又如法炮制了第三次谈判。
美国人见三次如此，再也忍不住了，非常恼火。他们认为，日本人在这个项目上根本没有诚意，轻视了该公司的技术力量。最后美国人说：如果半年以后日本公司仍然如此，两家公司的谈判将被迫取消。
后来，美国方面索性解散了谈判代表团，封起了所有的技术资料，想等到半年以后再进行最后一次谈判。
可是，美国人做梦也没有想到，几天以后，日本人突然派出了一个庞大的谈判代表团，由前几次谈判代表团的主要人员组成，飞抵美国。美方惊愕之余，匆忙把原来的谈判代表团的成员召集起来。这一次，参加谈判的日本人一反常态，他们带来了大量的可靠数据、技术资料，对于人员、物品等一切有关事项都做了相当精细的策划，而且已经草拟出了协议书文件。美方公司措手不及，最后才勉强地签了字。
当然，这份协议书所规定的某些条款，明显倾向于日方。事后，美方代表无奈地说：这是日本人自珍珠港事件以后的又一次胜利。
可以看得出来，精明的日本人在这场谈判中，故意弄出几次拙劣相，装作准备不足的模样，隐瞒自己的真实意图，实际上是以缓兵之计来摸对方的情况，一旦掌握后，便一鼓作气地制定了详细方案，然后在美国人放松警惕的时候，突然出击，取得了决定性的胜利。
在谈判中，像日本人这样的“缓退”实则是争取时间，即以时间换空间，改变双方的力量对比，使事物朝有利于己方的方向变化。
10分钟打开谈判门
●10分钟打开谈判门
安徽宁国县有一个校办企业，他们的职工仅有300人，规模也不大，可厂长却是一个很有头脑的人。在一次与美国马里兰州马里兰太平洋投资公司的谈判中，他仅用10分钟就打开了谈判的大门。
那是在一个情况极其不利的条件下举行的一次谈判。当时，美国人从上午8点钟开始己与众多的厂家进行了谈判，等到与他们谈的时候，已经是下午5点钟了。美国人经过十多个小时的谈判，肯定已经达成了许多重要的协议，他们能看得上这个小小的校办企业吗？果然，谈判一开始就陷入了尴尬。
太平洋投资公司董事长布朗先生不经意地看了看他的总裁杰姆斯麦克纳特先生一眼，他没有反应；又看了看副总裁洪静怡女士，洪女士也是毫无反应。显然，经过了10个小时的谈判，他们早已疲惫了，不准备再进行这场谈判。布朗先生只好说：“今天不早了，明天再谈吧。”
厂长心头一震：今天如果退出谈判，明天有可能就会失去机会了。这位硬汉子厂长当即下了决心，说：“布朗先生，您不远万里来到中国，的确很忙。但我们的企业也很忙，请您允许我再占用10分钟的时间，可以吗？”
布朗先生没有料到对方会这样说，那双不大的眼睛飞快地闪过了一种特殊的神情，他点了点头。这时，厂长感到有一股巨大的力量驱动着自己，他只能是背水一战。于是，他开诚布公地说道：“我只想讲四个问题，其中有三个是我可以不同你们合作的原因。第一，与你谈判的人，大都想通过合作得到资金，可是我不这么想，我们的企业每年可交利税300万元，完全可以养活自己，如果开发新产品资金有困难，我也可以向银行贷款，只需要付出利息。而同你合作，那就必须利润分成，这对我们明显是不利的。”
厂长如此拉开了谈判的序幕，布朗先生不由自主地向前倾起身子，想听听他下面还会说什么。
厂长接着说：“第二，别人想通过与你合作得到优惠政策，可是我不想，因为正如您所知，我们是校办企业，已经能够享受到国家的各种优惠政策。因此与你合作，还不一定有更多的利益。”
听到这里，布朗先生不由得连连点头，注意倾听起来，两位总裁也集中了注意力。
“第三，”厂长不慌不忙地说，“还有人想通过和您合作得到您的先进技术和设备，而我不要，如同你所知道的那样，我们的项目，是经过大学研制的电热膜开水器，这种产品目前在世界上也是第一流的，所以，在技术、设备以及工艺操作方面，我们也不必担心。”
布朗先生微微张开口，直瞪瞪地盯住了侃侃而谈的这位厂长。
厂长已经感觉到了布朗的吃惊：布朗在想，既然你不为合作，还来谈什么？这不是浪费时间吗？
厂长说完了第三条，停了一下，仿佛完全看出了对方在想什么似地说：“如果我不想同你合作，那么还和你谈什么呢？实话实说，我们厂生产的电热水器，科技含量很高，安全可靠，还可以发展成卫生间洗浴器，比目前各类热水器可靠、方便、节能，开发前景十分广阔。贵公司的工业科技很发达，占有大量的市场，如果我们进行合作，开发这种新产品，进入市场大循环，利用你们公司的巨大影响开发市场，这样，不但可以发展我们的企业，我想，贵公司的利润也是很可观的。当然，这只能建立在自愿的原则上、互利互惠的基础上，才能实现合作。”听到这里，布朗先生忍不住脱口说道：“OK！OK！〃
厂长接着说：“布朗先生，前面已说过，只占用您的10分钟时间，现在我全部说完了，我该走了，请您考虑好以后，如果有必要请通知我再来。”
布朗先生着急了：“不！厂长先生，我们还要继续谈下去呢！这样吧，我们共进晚餐，好不好？”看着布朗先生诚恳的神态，厂长笑了，不由得心头一阵轻松，他豪爽地说：“好吧，您请客，我付钱，在中国，我是主人么！”
美国的企业家们都高兴地开怀大笑。三天之后，中美两国的企业家达成了一项新的协议。至此，一项合资项目谈判成功。
可以看出，在谈判中，当我们用正面或常规的思路达不到预期目的时，欲擒故纵、正文反作的变通方法是值得一试的。
强退促成的谈判之道
●强退促成的谈判之道
有一次，我国与突尼斯STAP公司代表，就建设化肥厂的工程项目进行了一场谈判。
当时，双方都同意利用秦皇岛港口优越的条件建厂。到了10月，当这个项目已准备实施的时候，科威特石油化学工业公司董事长突然出席谈判，提出：“你们以前所做的那些工作都没有用处，我来以后，一切都要从头开始。”
这样一来，不仅是中方，连突尼斯方面也都着了急。要知道，光是编制可行性研究报告，中国和突尼斯双方就投入十多名代表，花了二十多万美元，用了三个多月的时间才得以完成，如果现在全盘否定，一切再从头开始，不但费时费力费金钱，而且显然是毫无道理的。
但是，当时还没有人敢于反对这位董事长，因为他的名望实在太高了。他在科威特的位置仅次于石油大臣，而且，他还是国际化肥工业组织的主席。谈判立即陷入了僵局。
这时，中方参加谈判的一位主管工业的副市长突然站起来说：“我代表我国地方政府严正声明：为了使这个项目取得圆满成功，我们特地将这个项目安排在这地理位置极为优越的港口。直到现在，还有许多合资企业想得到这块土地的使用权，我们都没有同意。这说明中方非常重视我们之间的友谊。如果按照董事长今天的意见，这件事情还将无限期地拖延下去，那么，我们只好把这个项目取消了！对不起，我还有别的事情，我现在就退出谈判。下午，我等待你们的消息。”说完，这位副市长拿起皮包，头也不回地就走了出去。
结果是，没过半个小时，那边就有人找到市长，说：“董事长请您快回去，因为大家还是一致强烈要求征用那块土地。”
在上述案例中，优势在自己一方，面对态度强硬的对手，采用“强退”之法来显示力量，很容易使对方改变态度。
“强退”实际上已经包含了“进”的威慑力，表面是“退”，实则是“进”。这位副市长就是用釜底抽薪的“强退”方法，迫使对方做出了让步。
●转移视线，声东击西
石家庄棉纺三厂厂长张锡民作为纺织业的全权代表，奔赴香港进行设备和市场考察。随后在上海锦江宾馆同香港华森公司和德国厂商进行了进口rou一11型气流纺纱机的业务谈判。
由于张锡民厂长事先已做过大量调查，对市场行情可以说了如指掌，为此，当对方提出售价23万马克时，张锡民当即驳回，并压价25％。这一回马枪杀得谈判对手竞不知所措，没想到中方代表对国际市场信息拿握得如此迅速，准确，摸得这么透，竟把价格压低到德国出厂价，不禁大吃一惊，看来自己是小瞧他们了。
但即使这�