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“像是新创业出版集团这样一家以传统出版为主的上市公司，都靠着持续不断的创新，获得远超过同行的增长速度。所以，我们新创业电子集团，作为整个新创业系的核心旗舰企业，一定要牢牢的将创新作为我们的核心价值观……只有能不断创新，不断的拿出颠覆传统的新产品，不断的创造新潮流，我们才能屹立不倒……”
……
在结束了鸡汤演讲之后，股东大会开始投票，现场开始表决通过重大议案。
比如，通过95年的集团总部直属的技术研发预算100亿美元。加上，互联网战略性烧钱业务明年会继续烧钱35亿美元。
仅总部的研发预算就超过100亿美元，各大独立运营的子公司也有自己的研发预算，估计95年，新创业系企业的科研预算总投入将会在165亿美元~200亿美元之间。
这样庞大的研发投入，换做是大股东威信不足的企业，估计怎么也不可能获得中小股东赞同的。就算强制推行，也会造成公司大小股东貌合神离。
但是，林棋作为新创业电子集团的掌门人，长期带给公司股东年复一年的快速成长和分红。加上，过去公司一直都是重视科研投入，且都伴随着公司快速成长。现在继续延续这个做法，加大科研预算和互联网领域的战略烧钱投入，也并没有让中小股东反感和质疑。
实际上，大家都知道，林棋这个掌门人，应该是这个星球人最具备战略眼光的企业掌门人之一。林棋能拍板做的时候，在整体方向上，大概率不会出错！
由于相信林棋，所以，只要是林棋提出来的，基本上都会获得公司的员工和股东的支持。
“好了，最后就是投票审议94年度的分红，根据去年的盈利状况，大约345亿美元盈利，接近2700亿港元净利润。我提议分红120亿美元，也既是936亿港元。这样的分红比例，既不影响公司重大项目投入，又可以让股东切实想象公司的经营成果！”
随着最后分红提案获得通过之后，94年的股东会议也就进入了尾声。
不过，随后几天时间内，林棋还是单独的跟不同子公司和地区分公司的负责人单独见面详谈。比如，美国分公司的负责人，林棋已经不考核期北美地区的业绩增长了，业绩考核的目标，已经换成了政治。
“我们集团看起来强化，但又是脆弱，强大在于我们的市场竞争力和创新能力，脆弱之处在于政治。业务遍及全球，难免要受到全世界各地的政治因素影响，其他的地区政治倒不是至关紧要，但是美国的政治，我们必须要做好！维持跟美国政府和主流政治势力和潜在的政治势力的友好关系，避免我们被美国政治势力刻意打压和针对，这是北美地区的分公司，未来主要的业绩考核目标！”林棋在跟北美公司负责人单独面谈的时候，刻意的划重点。
“是的，老板！北美分公司，除了注重跟政治势力保持关系和沟通，不断让出更多利益，培养北美地区的商业和政治立场同盟！更一直注重维护公司的形象，投入大量的预算，增加北美地区民众对于我们的好感。这样，政客会为了选票，不轻易拿我们开刀！”北美分公司ceo比尔史密斯表示说道，“虽然，我们不能影响到美国政坛的主流意识形态和立场，但是，至少，我们一直努力避免让我们公司成为北美政治的牺牲品！”
企业格局到一定程度，一定涉及到政治。
比如，日本的消费类型的企业，从90年代走下坡路，全球市场份额节节败退。这里面，更多是不可抗拒性的政治因素。70年代开始，日美贸易摩擦就很尖锐，之后，美国不断加码敲打日本，日美贸易战持续几十年。最后，以日本全面在产业、经济、关税、货币等等政府上投降，将原本对日本企业和产业发展非常有利的政策废除了，全面签署对日本发展不利的一系列政策条约，自我阉割来求美国放过。
但日本付出的代价也太大了，几十年来，日本不论gdp总量还是人均gdp都是倒退的。21世纪的日本人，薪资远远低于20世纪80年代的日本人。
面前，成为牺牲品的企业，更是多不胜数。
各国政府出现摩擦交恶，都喜欢拿对方国家的企业开刀，互相输出伤害。
而中国未来经济一定崛起，深深的刻上中国民族企业烙印的新创业系，迟早有可能被美国政治势力作为靶子。
林棋知道，不可能永远不被美国政治势力针对，但是……做好心理准备，努力经营，拖延被美国政治势力敲打的时间和烈度！
原本可能是掐死的敲打，最终转化为有惊无险，短期的风波。或者是，仅牺牲美国市场，但并不影响全球大部分市场，那就是极大成功！
林棋的预期，就是这么悲观，从来不认为，讨好美国和跪下就能不被打压。
。
第895章 去中心化管理（）
1995年1月，新创业电子集团的年会之后。鉴于新创业电子集团的规模越来越大，即使是放权给子公司，也依然给集团总部带来巨大的管理负担。所以，林棋专门在集团总部，针对集团公司未来的管理机制，提出自己的意见。
“新创业电子集团未来的管理模式，一定是去中心化的管理！传统的管理模式，对于我们这么大的企业是不适用的，我们的高层也不会有那么多的精力和智慧，去解决好方方面面不同的子公司的事件和决策。所以，我们要去中心化，高层越来越无为而治，底层才会动脑子做事。我们高层管理发多了命令，底下人就不会主动动脑子做事了。这让我们的很多脑子被闲置，效率也会降低！
人类区别于动物和机器，主要其实是脑力资源的独一无二。即使是现在计算机技术不断发展，但距离人脑的复杂性还是远远不如的。去中心化的本质上，是不是让少数的头脑去思考决策，而是让更多的脑子被利用起来，避免资源闲置浪费。
去中心化管理，仅仅是一种思想，具体是什么模式，并没有固定的套路。不过，我举几个例子。
一种是类似于巴菲特，作为很多上市和非上市公司的参股控股股东，却置身事外，仅评估这些公司的经营和估值，决定是买入、持有还是卖掉。因为，他基本上不参与管理，不管理，自然就不存在管理效率低的问题。当然了，伯克希尔公司也很聪明，因为它本身仅是一家投资公司，并不具备管理和具体产业的经营经验。所以，如何管理和经营，继续沿用其收购或参股的公司的老办法，只要老办法一直有效，就一直不去干涉不去改变，这也避免了外行指挥内行。如果，一家参股公司过去的优势渐渐失效，且，想要重新修复，需要投入极高成本和不确定性，那么，伯克希尔多半会选择抛售资产，轻松的退出，而不是选择艰难的模式，改善一家失去竞争力的公司重新获得市场竞争力。
当然，巴菲特的去中心化，并不适合我们，我们是一家创新企业，而不是一家金融投资为主业的公司。这注定，我们的模式一定会比巴菲特的伯克希尔的模式复杂，不会跟他的模式那么精简！”
林棋感慨的说道：“所以，我更推崇一种去中心化，依托互联网的去中心化管理模式……比如，易购网就是典型的去中心化管理，运营团队主要经营和维持平台，也就是网站的稳定。实际上，商品进货、发货过程都是商家自己主动去做，没人告诉他怎么去业务，也没有kpi，想要挣钱就得做更多业务。物流公司也是一样的，签约的快递人员，收货、派送不会有严格的任务考核目标，而是完成一单给多少钱，这样一来，促使快递人员根据自己的能力和意愿去决定是否做更多任务……”
“另外，小商品市场、农贸市场之类的，经营者提供场所，不会干涉具体摊位的经营、定价，这也是其中去中心化管理，所以，农贸市场、小商品批发零售市场，其实是非常具备活力的，不能在市场生存的摊主店主，很快就关门，换上更能适应市场的摊主店主来经营。市场管理者，只需要收租，不怕生意的利润都让其他人去做了，实际上，主动做生意的都是冒着亏本的风险的。本质上，这些市场出租店铺、摊位的管理者，付出的管理成本，远远比百货公司更低，风险也更低，利润稳定性也更高更确定……当然了，这种实体的市场成本很高，且有地理位置局限性，局限性极高，所以，远远不如易购网的去中心化。因为，易购网的去中心化是基于互联网的去中心化，规模可以无限扩大，而成本会随着规模增长，越来越低！现在易购网一年不到200亿美元的销售额，员工规模5000多人。以后1000亿美元规模，估计也就需要1万人。1万亿的年商品成交规模，我认为2万人也撑得住，以后即使是规模越大，成本也不会再怎么增了。规模变大不会成为管理负担，而是形成巨大的平台优势，这就是互联网时代的去中心化，或者说是架设一个平台，让别人在平台上赚钱的去中心化。”
“此外，电影、音乐、漫画等等文娱产品的创作，其实也是去中心化的，没有高层指令，让这些创作者专门去创作什么题材。而是创作者自己研究市场，决定自己要去创作什么。如果有谁能彻底垄断文娱的发行市场，那么，基本上会立于不败之地。”
“我们为什么要去中心化管理？因为，去中心化之后，我们高层只要去思考，是不是要投资易购网，是不是要投资什么新的领域。至于，如何经营这些项目，这是具体项目的团队的事情，并不是高层思考的问题。高层要考虑的问题越来越少了，越来越是方向性、战略性，盯着未来，而不是在现在的泥潭中跟一群猪一样的对手摔跤，让自己也沾满泥泞。”
在结束了对于集团公司未来要用什么管理模式的演讲之后，新创业电子集团内部，引发了极大的震动。
当然了，林棋并不是一下子提出了跟公司过去管理机制南辕北辙的管理模式，而是在新创业系过去的管理模式的基础上升级。
过去的管理模式，已经参考了巴菲特的伯克希尔公司的模式。但是，伯克希尔模式，更适合传统行业和纯粹的投资。并不适合面相未来的创新，大量的创新，需要追加投资，需要更多的专业性研究，所以，复杂程度会远超过伯克希尔无数倍。
但是，方向性是没问题的，去中心化是未来的企业管理的一种非常流行和时髦的大趋势，很多创新企业和互联网企业，规模到一定程度，多半会探索去中心化。
比如，阿里巴巴和腾讯，其实就是去中心化的。经营好平台才是核心利益，至于平台是用来做电商、做游戏、做视频、做直播、做金融理财，这不是最重要的。关键的，建立了优势平台之后，可以孵化无数的项目，在平台流量和用户生态中挖掘商机。具体的项目人团队，怎么定位、怎么营销，以及谁会成功，这并不是平台关心的。只要不动摇这些平台的流量和用户基础，那么，无论谁在平台上赚再多的钱，平台都是最大的受益者。
第896章 抵京看春晚（）
1995年1月28�