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普鲁斯特（1871—1922）
法国小说家概述问题后沉思的要点
问题是什么？不是什么？
什么发生了？什么没有发生？
问题出在哪里？哪里没有问题？
牵扯到谁？你本来预料的人有谁没有被牵扯到？
问题发生的数量、程度、频率以及规律怎样？
是否影响了别人？
值得花多少时间、金钱、努力和其他资源？
涉及到什么？没有涉及什么？
问题的性质是什么？
什么曾经发生过？什么发生了变化？
哪些顾客被涉及？哪些设备被涉及？哪些出乎你的意料没有被涉及？
事情正在好转还是恶化？
我通常对这个问题的反应是什么？当用这种方式反应时发生了什么？我们过去的经历常常会限制我
们的思考，并导致我们漏掉重要的信息或没有注意到未曾经历的事情。上面所列的问题有助于我们解释问
题并仔细地分析它们。摘掉有色眼睛，摒弃先入为主的观点，倾听自己的直觉，逻辑地思考问题，询问他
人的看法，查出事实。
知道何时该适可而止
没有主见的人收集各种信息后，经过一番分析后会陷入僵局。我们也应当提醒自己注意这一事实：我
们不可能发现所有的事实。我们需要尽可能准确并现实地了解更多的情况。然后我们应当知道什么时候停
止调查并开始着于解决问题。
如果我们在揭示和分析概括问题上花的时间越多，我们理解和解决问题的机会就越大。一个彻底的分
析可以避免我们沿着错误的方向白费劲。这样可以节省大量时间，避免很多不必要的麻烦。实际上，一个
透彻的分析常常直接指向解决方案。
寻找根源
一旦我们揭示出问题产生的最可能的根源，我们工作的大头可能就已经完成了。
复杂的问题通常可能有几个根源。我们的任务就是把问题最初的根源分离出来，这样我们就不必浪费
时间去减少或消除次要的因素或错误的“原因”。要做到这一点，必须弄清每一个可能的根源是否是真正
的根源。如果在陈述问题时，发现一个根源可以解释我们所问的所有问题，那就表明我们发现了真正的根
源。
列出选项
为了更好地解决问题，我们需要设定一个目标。我们应当采用什么解决方案？我们想要达到什么目
标？我们想要得到什么样的结果？我们怎样知道我们的解决方案是否有效？
不要满足于脑子里出现的最初的想法，不要满足于浅显的或者简单直接的解决方案。
列出可选择的方案
把所有可能的解决方案列出来。我们如何才能最经济、最彻底地解决问题？如何减少损害或者从中获
益？至少要列出 10种解决问题的方案。
什么也不做也是一种选择，可以考虑作为其中一种方案。
既然好主意很少自己跳出来砸在我们的鼻子上，我们就需要充分调动我们自己的以及别人的思考力量
去制定可能的解决方案。
人类的竞赛是想像力的竞赛。
拿破仑。波拿巴（1769—1821）；法国将军、政治家、统治者。
想像你的选择付诸实施
下一步是想像你的选择付诸实施的情形。这有助于你预测结果。
设想每一种可能的解决方案运行的实际情况。是否很好地符合了你的标准？你怎样调整才会更好？有
什么潜在的困难，你如何避免它们？
一个问题很少只有一个最佳答案。更常见的是，我们需要在现实的约束下工作。常常要综合两到三个
方案才能找到可行的方案。其余的时候我们需要把一个不那么理想的方案最优化。想像可以提供帮助。
想像我们的方案付诸实施时，我们要考察什么可能出错，我们需要做什么才能使解决方案有效果，需
要谁的帮助，需要哪些资源，哪种措施最为有效。这有助于为我们的解决方案提供最有效的保障。
预想解决方案还有助于我们选择最恰当的一种方案。我们可以自信地实施它，因为它是我们根据适当
的标准选择的，我们可以预想其付诸实施的后果，并做出需要的调整。
预测你的结果
我们不会把一块牛排放在烧烤架上就离开，直到想吃的时候再过来。我们会仔细地观察，不停地翻转，
并抹上调料，最后享受这块美味的牛排。同样的，我们也不会把我们的解决方案付诸实施后就撒手不管！
我们会观察它是否成功，是否符合我们的预期，是否有什么障碍，我们成功的目标是否能够实现，或者我
们还需要做一些调整。
做出决定
实质上，做决定是 SOLVE系统的最后一步。在我们列出选择前，我们需要建立我们的目标。这些目标
使我们做决定时有好的选择标准。在做出一个决定前，我们会想像方案付诸实施的情形。一旦做出决定，
并产生影响，我们要预测它是否能像我们预料的那样有效。有时我们需要做出调整，有时可能一切运行良
好，有时我们需要重新回到起点，重新开始这一程序。
你的决定是更多的基于感情还是事实？如果要同时兼顾两者可能难以实施。最好的解决方案是平衡这
两者，这样的决定更易于实施。
借助于他人
在大多数情况下，“两个脑袋比一个强”这句谚语显然是对的。当然，这两个脑袋里得包含着不同的
视角、洞察力、经验和知识才行。正如美国新闻记者沃尔特。李普曼所说：如果我们都用相近的方式思考，
没有人会想太多。什么时候需要借助于他人
当他们涉足到贯彻执行你的决定或你的解决问题方案当中时。
当他们会被你的决定或问题的解决方案影响时。
当他们表示出兴趣时。
当你需要他们理解或支持你的决定时。
当你感到自己需要支持或鼓励时。
当问题或决定很复杂，而别人可以补充他们的观察、建议、判断、经验或专业的意见时。
当别人想要加入进来并做些贡献或从中学习的时候。不要把那些只会帮倒忙或者只知道肯定你的想法
和主意的人卷进来。
第六部分 取得进展
需要避免的错误
下面列举了 5个常见的需要我们提防的惯性思维方式：
1． 拘泥于第一印象。我们大多数人都对第一印象格外重视。无论他人的意见如何，我们的预见以及
先前类似的经验如何，我们常常倾向于最初的所见所闻所思，哪怕相反的信息随后而来。当心第一印象。
学会从不同的角度看待问题和做出决定。2． 拘泥于现状。看来人类的天性是喜欢保持现状，不愿节外生
枝。既然我们不能清楚地预见结果如何，不改变现状意味着不采取行动；改变就意味着行动和冒险。什么
也不做通常似乎更安全，也更容易。不要把现状看作既定的事实。如果现状是最好的，那么就什么也别做。
但是是否有别的选择更符合你的目标呢？如果可以选择的话，你会选择现在这样吗？3．固执于“糟糕”
的决定。你是否曾经做出过错误的选择，但又不想颠覆自己的决定，而寄希望于情况好转？ 当你发现自
己在洞里的时候，你能做的最好的事情就是别再挖下去。
沃伦。巴菲特延长错误只是加重错误。把过去的“糟糕”决定弃置一旁，重新开始。
4． 只看到我们想看到的东西。正如我们在第一部分了解到的，大脑通常只看到我们想要看到的以及
期望看到的东西。那些支持我们的观点、我们喜欢的决定以及我们感兴趣的选择方案通常会跳到我们面前，
而相反的信息则会蜷缩在角落里。收集、解释、估量信息的时候要保持灵活和开放的思维。对于自己愿意
接受的信息和愿意接受的决定不要立即接受，可以请人扮黑脸与你展开论争。5． 估计。一些事实易于估
计和预料，因为它们更直接，而且我们能够迅速地得到我们的反馈。下一次遇到同样的事情时更易于估计
或预料，或者调整我们先前的估计。
预计不确定的、不寻常的、不熟悉的事是一种冒险。我们估计的事情确切性越低，得到准确、客观、
迅速的反馈就越难。这会导致我们过于自信或者过于谨慎。做出估计的时候要遵循一定的规律。考虑各种
情况，避免被你最初的估计束缚手脚。
从创造性思维中获益
你是否有过这样的经历：一个好主意突然出现在你的脑海里，或者你突然悟到了或观察到了什么事
情？那就是你的创造性思维在发挥作用。虽然我们通常把创造性看作灵光一闪，但它也可能是系统的分析
和思考的产物。
创造性是一种如果不用就会生锈的自然能力。虽然某些人可能比别人有更多的创造性，但我们每个人
都有创造性思维，而且通过实践我们可以提高创造性思维。
创造性的运用可以丰富我们的解决方案，有助于我们做出高质量的、可行的决定。下面有 8条建议，
可以提高你的创造性。
积累
在牛顿观察苹果落地前，他曾长时间思考地心引力的问题。当问到他为什么会有这样一些令人震惊的
发现时，他回答说：“通过思考它们。”
无论我们多么有创造性，如果我们没有知识和经验，我们也不能获得可行的解决方案，或者当我们发
现时也不能辩识出来。
坚持
只有专业知识和经验是不够的。我们还需要坚定不移的精神，以及对提出一个创造性的解决方案的真
诚愿望。伟大的发明家常常是反复地做一件事情直到他们解决问题。
天才是百分之一的灵感加上百分之九十九的汗水。
托马斯。爱迪生（1847—1931）；美国发明家。
追随
向那些颇具创造性的人学习，做他们所做的事情（见第 3节），这将会激发你自身的创造性。
头脑风暴
自己做一做头脑风暴，与他人一起更好。尽可能多的提出观点，越离奇越好。随后再评价它们。
魔术棒
你希望解决方案是什么？这将成为你的目标。再回头想想你怎样才能达到这一目标。反复地问自己：
“我怎样做才能实现目标？”更改扩展和修改你认为完美的观点。把它们扩大、缩小，组合起来，分离开，
反复地琢磨，直到你有所收获。
想像
使用一些引导性想像，比如象征、类比、推论等等来挑战你的设想和观点。别人会怎样解决这个问题？
比如一个外科医生，一个艺术家，一个科学家。你认识或敬重的某个人会怎样解决这个问题？
运用你的想像，找到完全不同的视角。
把问题留到明天解决
我们头脑中的许多创造性的观点似乎不知是从哪里来的。也许会出现在我们想别的事情时，也许会在
我们的梦中浮现。
可以使用被称为“孵化”的技术，在我们将要睡着的时候，回顾我们想要解决的问题，并且带着问题
睡觉。十有八九，我们的潜意识能创造出一些我们苦想三个晚上才能得出的答案。做梦
梦与诺贝尔奖
丹麦物理学家波尔发现了原子的结构类似于太阳系，并创建了波尔原子模型，他是在一次梦中看到原
子的核心被运动的电子所环绕。
物理学家奥托。罗威，发现了神�