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们平静下来，并消除误会。重申事实和感觉。
5． 问（Ask）正确的问题。正确的问题可以是：“我怎样做对你最有帮助呢？”或者是“请你再向
我解释一下好吗？”或者“那件事什么时候发生的？”这要视情况来定。
6． 行动（Act）。负起责任，解决问题，或委托别人纠正过来。不要用“哦，这不是我的工作”或
者“你得把你的抱怨写下来”或者“你得跟老板说”这一类的话把顾客打发走。
L…L…A…R…A…A有助于我们更专业地获得好的信息。让顾客畅所欲言，这是处理好抱怨的第一步。它引
导我们进入透明沟通模式——获得好的信息，给予正确的信息，取得进展。
第六部分 取得进展
处理抱怨
收集好的信息
上面的前五个步骤只是在收集好的信息。这使你感到奇怪吗？这反映了在处理好抱怨的过程中倾听的
重要性。
给予好的信息
现在轮到我们给予好的信息了。我们应当做两件事：
首先，感谢顾客给我们指出问题所在。
然后着眼于将来。顾客不会对借口感兴趣。他们想要知道的是，当他们主动使用宝贵的时间来让我们
知道他们经历的事情后，会有什么样的结果发生。比如，那个机场中心的员工可以对卡恩这样说：感谢“感
谢你告诉我们这些情况，
重申事实 很抱歉你的行李箱未能按时到达。
重申感觉 我相信你不想用争论来结束这一天。
问正确的问题 让我记一下这件事的细节，
行动我可以交给行李部门经理来处理。请问您乘坐的是哪一班飞机？”这样说是不是更礼貌更专业
呢？像这样的回复不是更可以赢得卡恩的信任吗？
一旦你确定要做什么，总结一下，让顾客知道后再去做。
赞同和行动是取得进展的两个关键因素。在结束谈话前，我们应当看看顾客对我们的建议是否满意。
机场中心负责人应当像这样结束与卡恩的谈话：感谢感谢您再次抽时间出来向我们指出这一问题。
行动我将会把这个信息传达给我们的行李部门经理，希望别的调整航班的顾客不会再发生您这样的事
情。
赞同您对这样的处理满意吗？对每个关注我们的人，这样要好的多。
记住，因为行为孕育行为，所以你要控制交流的影响，而不是顾客。
你是否曾经愤怒地用手指着某人，火冒三丈，然后因为他们没有听你说话而变得垂头丧气呢？
你是否听说过某人对一个生气的人说，“现在请冷静下来，我们好好谈谈这个问题”或者“不要用那
种话来说我！”。他们可能意图是好的，可惜这样的命令会是火上浇油。
当人们生气时，他们最需要是让人倾听。我们可以帮助他们说出自己的想法。
生气的人正处在“愤怒的火山”的“感情面”。让他们平静下来只会使他们留在原地。实际上，每次
我们不能很好的倾听他们的话时，只会使他们在山的“感情面”陷得更深。
要让他们爬过山顶，到达“程序面”这一边，我们需要让他们把想说的话说出来，并且表示我们在认
真倾听。
运用回复的倾听技巧和集中的肢体语言表示你正在听这个生气的人说话。
这看起来像是在鼓励他们发泄出更多的东西，但实际上，一旦生气的人把心里的话说完了，而且通过
总结和反馈显示出我们已经了解了他们的想法，他们就准备好往前走了。
下面是易于记忆的应对生气的人的方法：
L…L…A…R…A…S
看（Look）
听（Listen）
确认（Affirm）
重申（Restate）你所理解的事实和感觉
问（Ask）问题
总结（Summarize）
当生气的人讲完了，你也问过所有你因为需要收集好的信息而问的问题之后，总结你所理解的事实和
感受。这有助于使他们爬过愤怒的山顶，把他们从感情的一端带到程序的一端。夏洛特需要一套新轮胎。
她打电话给几家轮胎店，最终选定了托尼的轮胎，并约定在下个星期三下午 2点钟到托尼那儿。托尼说，
“把你的车带来放在我们这儿，一个小时后来开。”夏洛特一整天没有上班，仔细地计划这件事。早上她
要用车处理一些事务，午饭后她把车放在托尼那里，步行就近处理一些事，之后去取车，然后开车去电影
院，她计划在那里见一个朋友，一起听音乐会。一个很不错的安排。
到了约定的时间，夏洛特把车开到托尼那里。托尼说，“一小时后回来，你的车就弄好了。”
夏洛特 3点钟返回，“哦，”托尼说，“请坐一会儿。我现在就去弄你的车，不会太久的。”
“什么？你说我的车 3点钟就会弄好的！”
“是的，我知道，可我一直非常忙，没有时间弄你的车。你先坐一会儿，10分钟我就完事儿了！”
“但我现在想要去别的地方！你说现在就会弄好的！”
他们之间的拉锯战开始了，夏洛特变得越来越生气，而托尼则重复地说让她坐下来，他好马上开始弄
她的车。
最后，他们用了不止十分钟争论，夏洛特已经很烦躁了！托尼失信了，而且似乎不明白他是如何破坏
了夏洛特一整天的精心计划。
可怜的托尼。他毫不知情，只是不停地让夏洛特坐下，这让夏洛特沿着愤怒的火山不停地往上爬，越
来越生气。对于夏洛特和托尼来说这都是一个糟糕的情况，两边都有损失。夏洛特耽误了音乐会，托尼不
得不处理生气的顾客。我们来看看 LLARAS法则如何扭转这种局面。托尼的轮胎
托尼听完夏洛特的话，并没有打断她，他可以像这样说：“很抱歉，没有按我说的时间把您的车弄好。
我明白耽搁一会儿造成了不便，你需要马上赶路。如果你能坐一会儿，我现在就弄你的车，10分钟就可以
了。”
这可以反映夏洛特的感受和事实。她会感到很顺耳。她或许会感到不必再强调她的观点，然后坐下来
让托尼尽快完成工作。这是一种行之有效的方法。在上面的案例中，没有什么能改变汽车未能按时准备好
和夏洛特的计划被耽搁了这些事实。但如果托尼可以专业地对待夏洛特，他就不会失掉这个顾客，夏洛特
也不会被耽搁这么长时间。
处理习惯性抱怨者。一些人天生就爱抱怨。如果他们中间的某个人是你的顾客，下面是一些办法：
1． 感谢他们。
2． 说你将会转达他们的要求。
3． 如果可行的话，做些什么安慰他们。
记住这句拉丁谚语：别让难缠的顾客把你打败。
第六部分 取得进展
解决问题和做出决定
在我们有棘手的问题需要解决，或者需要在各种选择中取舍时，我们可以采用透明沟通的技巧去理顺
这一过程。
值得付出多少努力？
当我们有问题要解决，或者有决定要做出的时候，第一个问题是：这个问题的解决或这个决定的做出
值得我们用多少时间、付出多少努力。
如果是毫无意义、毫无影响的问题和决定，那就不需要我们付出太多的时间和精力；如果是非常复杂、
重要和关键的问题和决定，那就值得我们集中所有的时间、精力和创造性。
主动接近问题
当我们处理我们的沟通和生活中的某些问题时，我们需要让自我实现的原理为我们工作。
带着你能解决的积极的预期接近和处理问题。什么是值得的？
下面这些问题有助于你估计值得投入多少时间和精力。
存在多少风险？
不管是对与错，其结果的潜在影响有多大？
如果我什么都不做会怎样？
会有其他人牵涉其中或者对此感兴趣吗？
我有多少可以利用的时间？
会有谁的安全等利益受到威胁吗？
处理或忽略这些问题会牵扯多少资源成本（比如金钱、时间、信誉、权责）？
在处理这些问题时我是否有很大的自由度，我的行动是否在某种程度上被制约？
解决问题！
缩写SOLVE可以让你很容易记住问题的解决之道：
阐释（State）问题
概述（Outline）问题
列出（List）选项
想像（Visualise）你的选择付诸实施
预测（Evaluate）你的结果。
阐释问题
你曾经想过没有？你解决了一个问题后发现它只是稍微改头换面就又回来了，或者你所有的努力都付
诸东流，没有效果。
你可能犯了解决问题时最容易犯的错误——希望一蹴而就。因为我们正在采取措施，所以感觉良好，
但我们迅速的行动也许是被错误的问题所引导，或者只是真正问题的表象。在我们还没有花时间把事情彻
底想清楚以前采取措施只是一厢情愿的做法。
在采取任何措施前，我们真的有必要弄清楚我们在干什么。第一步是把问题清晰准确地描述一番。这
使我们能够了解真正的问题以便我们采取切实可行的解决方法。还有助于我们不会把时间和精力浪费在只
解决表面的问题而使真正的问题继续存在或者变得更糟。
不断地问自己直至你能指出真正的问题，而不是表面的问题。
一个被很好陈述的问题已经解决了一半。
查理斯。凯特林（1876—1958）
美国工程师、发明家
描述问题时要选择清楚、具体、完整和正确的词汇。含含糊糊是没有任何用处的。我们追求的是问题
的清晰面目，而不是模糊的草图。
对任何思想家来说，最大的挑战来自于用一种提示了解决方法的方式来阐述问题。
伯纳德。罗素（1872—1970）
英国数学家、哲学家
如果你穿的鞋比较紧，磨出了水泡，下面哪种做法更明智呢？
把脚包扎后继续穿这双鞋子？还是
换了这双鞋？
一条绷带或许会减轻你的痛苦，但如果你不换鞋子，还会磨起水泡。水泡只是真正的问题的表象。
人们往往对治标更有兴趣，因为这会很快见效又很容易，就像用阿司匹林治由近视引起的头疼一样。
不要把时间和努力浪费在治标上。
只有治好近视才能够彻底根治头疼——阿司匹林只是掩盖了问题而已。
这里有两个很好的方法，可以帮助把真正的问题与问题的表象区别开来：
1． 自问“我怎么知道有问题？”检查一下使你知道问题存在的依据。
2． 问五次“为什么”通常就可以揭示出真正的问题。
概述问题
现在，需要充实你对问题的阐释。尽可能从各个角度揭示问题的内容。使用 4F模式帮助你获得问题
的有效信息。
事实（Facts） 事实是什么？
幻想（Fantasy） 你的观点是什么？别人怎么想？
传言（Folklore） 是否有什么有用的“小道消息”？
感觉（Feelings） 你的直觉告诉你什么？别人有什么“预感”？
第六部分 取得进展
解决之道
发现的过程不在于寻找到新的领域，而在于拥用新的眼光。
普鲁斯特（1871—1922）
法国小说家概述问题后沉思的要点
问题是什么？不是什么？
什么发生了？什么没有发生？
问题出在哪里？哪里没