按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
柱是空心的，不起承重作用。于是，他令把这些大圆柱锯开，用玻璃镶成陈
列箱。然后请来纽约市著名的珠宝商和香水商，让他们租用，作陈列广告。
仅此一项，年收入租金为14000 美元。
做别人不愿做的生意
（Do business denied by all others）
美国佛罗里达州有个小商人，注意到家务繁重的母亲们常常临时急急忙
忙上街为婴儿购买纸尿片而烦恼，于是，灵机一动，想到创办一个“打电话
送尿片”公司。送货上门本不是什么新鲜事，但送尿片则没有商店愿意做，
因为本小利微。为做好这种本小利微的生意，只能精打细算。这个小商人雇
佣全美国最廉价的劳动——在校大学生，让他们使用的是最廉价的交通工具
——自行车。他又把送尿片服务扩展为兼送婴儿药物、玩具和各种婴儿用品
食品，随叫随送，只收15％的服务费。结果，他的生意越做越兴旺。
清洁招来就餐者
（Sanitation invites customers）
开店做生意，店容店貌是仅次于货品质量的重要因素。
美国麦当劳快餐店现在遍布全球，其成功的一个重要原因是：它属下的
各个分店永远保持最高的清洁标准。在饮食方面，有点文化的人，对味道不
佳尚可忍受，但面对黑乎乎、油兮兮、桌上桌下全是剩饭残骨的肮脏环境，
就简直忍无可忍。如果两间饭店并立，门面差不多，装修差不多，价格差不
多，但一间整洁干净，一间四布污垢，你是顾客的话，你会迈脚走进哪一家？
结论是显而易见的。
天天廉价的沃尔商场
（Permanent cheap priced wall Market）
美国沃尔超级商场大都设在内陆各州，到1989 年9 月止，它在26 个州
中已拥有1325 个商场，它的零售额增长率居全国第一。其主要服务对象是家
庭，凡家庭生活所需要的物品，应有尽有，故又称“家庭一次购物”。每一
家沃尔市场都贴有“天天廉价”的大标语，在这里，同样牌子的商品确比别
家便宜。为了保持“天天廉价”，沃尔商场在压低进货价格和降低经营成本
上痛下功夫。沃尔商场如此尽心为“家庭”服务，必然受到“家庭”的欢迎。
80 年代以来，它的新店不断增加，销售额不断上升，1988 年销售额达到200
亿美元。
分散资金降低风险
（Disperse capital to lower risks）
美国德克萨斯州有个名叫柯林特·莫奇森的人，在应用风险分散理论方
面最为成功。他是靠开采石油发迹的，致富之后，开始考虑如何将资产分散
以降低风险。据说，他曾拥有115 家公司的股票，其中有些股票的发行公司
甚至远在加拿大和南非。由于使用资金得当，莫奇森最后成了最富有的股票
投资者之一。还有一位家庭妇女在风险分散上也获得成功。这位香港的家庭
妇女，目不识丁，却在1986 年至1987 年不到一年的时间里，靠买卖股票赚
了十几万港元。她生财的办法是，我行我素，从来不注意报纸上有关股市行
情的分析，只遵循一个简单的原则，即各种股票都买进一点儿，看到哪种股
票连续下跌，就买进，哪种股票价格上升20％左右，就卖出。如果买进的股
票价格一直下跌，她就将它留在手中，不急于卖出。因为她确信，股市自有
它的循环周期，价格总会有回升的时候。结果她取得了意想不到的成功。
仅五万美金股票的投资专家
（The 5000…dollar…stock business investment expert）
美国的史密斯先生认为，把所有的钱都用来购买股票太冒险了。于是他
仅把5 万美元用来投资股票，其他的钱用来购买公司债券。10 多年来，吏密
斯先生投资到股票上的钱始终是5 万美元，一直没有变过。虽然这样使史密
斯先生失去了很多赚大钱的机会，但也减少了很多风险。在1929 年的纽约股
市大暴跌中，很多人血本赔光，史密斯先生投资股票的5 万美元也损失殆尽，
但他很快把投资到债券上的资金转投到股票上，仍是5 万美元。经10 多年的
细水长流，史密斯先生获利不小，成为被人称道的股票投资专家。
无价格菜单的名堂
（What lies behind unpriced menu）
美国匹兹堡有一个朱利奥家庭饭馆，经营颇有特色。他人开饭店通过确
定菜单的价格，或高一些价，或低一些价，从此达到获利目的。但朱利奥却
别出心裁，菜单上不标价，让顾客自己订价格，让顾客自觉付钱，不怕顾客
吃后不付钞，少付钞。乍看，这样做，可能会给某些顾客吃白食或少付钱提
供方便，饭馆有可能亏本。但是，这个新招却招来了不少喜欢好奇的顾客来
光顾，小店名气也大了。而且光顾者多数是有自尊心的，不会做出不光彩的
事情来。相反，还有高额付款的，以示阔绰。当然，也有个别的做了不该做
的事。对此，朱利奥也只是微微一笑，说“上帝祝福你”！结果朱利奥饭馆
赚了不少钱。
开小店的大富翁
（The moneybag who opens a small store）
1945 年，瓦尔顿和弟弟一起在阿肯色州开了家小烟杂店，这种店被称之
为“分角小商店”，藉此足可观其收入之菲薄，牟利之不易了。
美国著名的权威杂志《福布斯》曾宣布：瓦尔顿是全美国最富有的富翁
之一。他从一家“分角小商店”发展成为有一千多家遍布于美国各地的瓦尔
顿市场的总裁。
瓦尔顿所选择的基准是十分独特的，那一千多家商店全都开设于人口在
二万五千人以下的小城镇，为的是形成售销员上门推销廉价商品的经营风
格。公司的正式雇员一开始就必须购买公司的股票，以使供职的员工产生向
心力，让他们时刻感到：在为公司赚钱的同时，也在为自己的银行户头增大
数字。瓦尔顿在巡视众多小商店时，常常带着微笑，和蔼可亲地在停车场或
街上询问顾客是否受到周到热情的接待，有什么想买而买不到的东西，是否
喜欢镇上的商店等等。对于这位白发的老年人，人们往往无所顾虑地一掏心
里话；而瓦尔顿则根据这种第一手的资料来切实改善商店的经营范围和作
风。每当一家新店开张时，瓦尔顿总要赶到，给属下以激励，要求大家抓准
机会，努力发展。争创一流。
加强管理求发展
（Strengthen administration for further development）
麦克唐纳快餐公司没有发明任何东西，它的最终产品，是任何一个象样
的美国餐馆多年以前就生产过的。但是，通过应用管理思想和管理技术，它
使产品实现了标准化，生产工艺和工具得到了改进。它还根据服务工作的需
要，对职工进行系统培训，并随之确立起应有的工作标准。这样，麦克唐纳
公司既大幅度地提高了产品产量，还开拓了新的市场，招来了新的顾客。
体育明星垂青的“阿迪·达斯”产品
（〃Adi Kais〃 products loved by sports stars）
阿迪·达斯公司在世界体育用品领域中执牛耳。1936 年，公司发明了短
跑运动员用的钉鞋，在该年举行的奥运会上，极有希望夺魁的美国短跑名将
欧文斯穿上公司无偿赠与试穿的钉鞋，一举夺得四块金牌。
1954 年在瑞士举行的世界杯足球赛上，又推出了公司新发明的可以更换
鞋底的足球鞋。决赛当天，伯尔尼的万克多夫体育场一片泥泞，匈牙利队员
在场上步履艰难，而与之对垒的联邦德国队只因穿了阿迪·达斯鞋却健步如
飞，并如愿地首次荣登世界冠军宝座。于是公司声名大振，老板阿迪·达斯
勒被誉为联邦德国的“国家鞋匠”。
在1976 年蒙特利尔奥运会上，一百四十六枚金牌中有一百二十六块落在
穿阿迪·达斯鞋的运动员手中。而1984 年的奥运会上，身着阿迪·达斯运动
服装的各国运动员一共获得了二百五十九块奖牌。阿迪·达斯简直成为运动
员获奖的护卫神了！
面对阿迪·达斯如此之健的风头，美国的奈克，日本的虎牌以及普玛公
司都不甘心让其独领风骚、独占魁首，展开了激烈的竞争。而阿迪·达斯并
不妥协和退让，继续以其高精尖的技术和有效的销售方法遥遥领先“1982 年
在西班牙举行的世界杯足球大赛上，参加半决赛的四个队中有三个队身着清
一色的阿迪·达斯”；决赛时的全部联邦德国队员，一半的意大利队员以及
全部的裁判员，巡边员，即场上活动人员的四分之三都是全身的“阿迪·达
斯”披挂，连决赛时的用球也是它的——到处是三道杠，三瓣叶（商标）和
Adidas。到了1988 年的汉城奥运会，庞大的美国奥运会代表团的服装概由阿
迪·达斯提供。
餐厅影院
（Restaurant theatres）
生活在现代化的人们，追求新奇、享乐，对于那种“排排座”的程式化
电影院已不再满足。首先对电影院进行革新的，当属美国的道菲两兄弟。
1974 年，哥哥吉姆，弟弟约翰即在佛罗里达州的一个购物中心租下了场
地，并投资十万美元，建成了一个餐厅影院。到这里的电影观众如同上酒吧
的顾客一样，坐在舒服的座位上吃着三明治，喝着啤酒，同时悠然自得地欣
赏电影。这家崭新的电影院没有传统的成排固定座椅，而置放着宽绰的桌椅，
身着燕尾服的服务员往返其间，为观众兼消费者送上三明治、意大利脆饼、
啤酒及各种饮料。
店堂内的布置及气氛显得大方得体，雅趣天成，一扫过去电影院那种沉
滞的气氛，而充满了象在家中与亲朋好友相聚时的舒心气氛。
这种别出心裁的新型餐厅影院一出现，便得到当地人们的称赞，尤其适
合年轻人的胃口。蜂拥而来的人们毫不犹豫地把钱塞进道菲兄弟的腰包。道
菲兄弟陆续在全美推出了类似的影院二十一家。进入餐厅影院只须付二美元
门票，比一般电影院的门票还少三美元，而其中的奥妙就在于：赚头来自食
物和饮料。据估计，有一半左右的顾客事先根本不知道放映的是什么电影，
完全是冲着食物和饮料而来，以一个电影院容纳四百个观众计算，其收入之
可观便可想而知了。
居安思危
（Viligant in peace time）
进入八十年代，罗杰·史密斯接任通用公司总经理。当时正是通用公司
冲破困境之后继续发展的时期。公司的订货单不断堆高，公司的现金柜已经
装不下收进的钞票。
面对这样好的形势，公司的领导们理应舒口气，过上几天安稳日子了。
但是，身为总经理的史密斯，却不敢有这样的想法。他自进入通用公司
后，对通用公司的危机有着亲身的经历。他深知，象“通用”这样历史长的
庞大无比的企业，一旦满足于现状，停步不前，立刻便会被迅速前进的社会
所淘汰。要稳坐世界第一的宝座，就必须 不断改革，不断更新设备，为此，
他励精图治，在通用公司内刮起新的改革的飓风。
史密斯在通用公司内采取的行动，除了整顿机构，加强经营管理外，最
主要的是收购别的企业，使“通用”的业务更加多样化。
为了加强通用公司的竞争能力，以便同日本汽车创造业决一雌雄，史密
斯以改革家的宏大气魄，不惜投下几十亿美元的巨额资金，成立一家全新的
汽车制造公司——农神公司。史密斯宣布，农神公司在两年内建成投