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而且成为一个管理指导原则和生存法则：为股东创造最大的价值，否则你将会被资本市场的法
则无情抛弃。
结果就是，管理者开始非常突出地强调企业所有者的利益，更加关注为客户带来价值和为
股东创造价值之间的直接联系。在一些行业中，对表现不佳的管理表示满意曾经成为一种君子
协定，那些日子已经一去不复返了。现在，股东们将会设立一个指标，而资本市场将会确定管
理者的表现如何。各种追求更高回报的行为引起的有关企业目标的激烈争论仍然会时常发生。
一些经济学家，比如密尔顿 ·弗里德曼认为，股东的利益必须一直放在第一位，简单地说，管
理的目标就是确保股东价值的最大化。其他一些经济学家，尤其是欧洲的经济学家则认为，管
理为整个社会承担着更为广泛的使命，需要为社会提供就业岗位和稳定。
不过，管理者个人或许有不同的社会哲学，当今没有一个 CEO会认为资本市场是自然而然
的事情，从而忽视资本市场的规则。在20世纪80年代之前，一家公司如果相对于自己发展潜力
来说表现欠佳，但是创造的价值能够应付支出，它就没有多大麻烦，甚至可以过得很舒服。因
为只要创造价值就已经足够了。但是，自从20世纪80年代以来，任何一个上市公司如果不能实
现价值的最大化，管理者往往就面临着被解聘的危险。这也就是人们谈论资本市场规则时所暗
示的意义。可以说，这种新规则已经彻底改变了管理实践。尽管一些非营利机构或者家族企业
仍然与这种潮流保持了一定距离，但是他们也已经感受到了这种变革的影响。因此，对于管理
者来说，掌握价值创造的过程和卓越表现的方法就显得前所未有的重要了。
如何创造价值
２０世纪８０年代到９０年代，来自于竞争对手、客户和股东等各方面的压力在持续增加，
管理者被迫反复检查自己做出的每一件事情。其中一个结果就是，对迈克尔 ·波特在《竞争战
第 1章 价值创造——由外向里的视角 ID2002
略》的管理思想中引入经济学概念的兴趣持续上升，这本具有里程碑意义的著作几乎一手建立
了企业战略的新领域。书中所提出的核心概念就是价值链，它是指一家公司与其供应商必须参
与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。
价值链思想带来的管理成果非常巨大。首先，你开始将每一个行为不仅仅看做“开支”，而
是看做提高产品最终附加值的一个步骤。随着时间的流逝，这种观点改变了许多组织机构对自
身业务的认识。比如，在２５年前，如果你想进行股票交易，你就需要向经纪人支付高昂的佣
金。经纪人承担了一整套活动，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你递交财务报表等，
所有这些活动的费用都包括在佣金之中。
查查尔尔斯斯··施施瓦瓦布布创创建建了了一一家家股股票票经经纪纪公公司司——————嘉嘉信信理理财财公公司司，，开开始始围围绕绕着着另另外外一一种种价价值值
链链，，实实行行佣佣金金回回扣扣。。因因为为并并不不是是所所有有的的客客户户都都想想得得到到投投资资建建议议，，他他们们为为什什么么要要支支付付佣佣金金呢呢？？取取
消消那那些些需需要要建建议议的的活活动动，，转转而而关关注注完完成成交交易易，，你你就就创创造造了了另另外外一一种种低低成成本本的的股股票票交交易易模模式式，，这这
样样更更多多客客户户就就可可以以参参与与到到股股票票交交易易中中来来。。与与价价值值链链关关注注公公司司内内部部所所发发生生的的事事情情相相对对应应，，２２００年年
前前由由客客户户定定义义产产品品或或服服务务的的价价值值还还只只是是一一种种新新方方法法。。现现在在，，这这都都已已经经成成为为传传统统的的智智慧慧。。
其次，价值链思想要求人们将经济活动看做一个整体，不论你处在哪个环节或者位置上。
如果你想创办一家快餐食品公司，像麦当劳一样有很好的炸薯条，那么，你就不能向顾客致歉
说，由于购买了没有适当储藏设备的农场主的土豆，影响了炸薯条的口感。客户可不管哪个环
节、哪个人出了问题，客户关心的只是自己要的那份炸薯条的质量本身。因此，麦当劳不得不
设法保证，无论如何，为他们提供的所有土豆必须达到麦当劳的质量标准。
这种相互依存的关系影响深远，管理的界限已经相当模糊，不论在公司与自己客户之间，
或者在公司与自己的供应商或者商业伙伴之间，都已经像公司内部管理那样同等重要。
２２００００００年年充充斥斥着着有有关关汽汽车车轮轮胎胎的的各各种种新新闻闻，，最最大大的的新新闻闻莫莫过过于于凡凡士士通通公公司司对对其其轮轮胎胎产产品品
的的大大规规模模召召回回。。公公司司不不是是在在庆庆祝祝自自己己的的百百年年华华诞诞，，而而是是卷卷入入了了一一场场公公共共关关系系灾灾难难。。凡凡士士通通公公司司
的的轮轮胎胎故故障障已已经经与与数数十十人人死死亡亡、、数数百百起起事事故故有有关关。。数数以以百百万万计计召召回回的的轮轮胎胎、、一一连连串串的的坏坏消消息息，，
还还有有不不断断增增长长的的诉诉讼讼几几乎乎淹淹没没了了整整个个公公司司。。
然而，凡士通公司并不是唯一一家面临这种困境的公司。同样的麻烦也降临到福特汽车公
司身上，因为很多质量出现问题的凡士通公司轮胎都安装在福特“探险者”系列汽车上。事实
上，福特汽车公司本身并不生产轮胎，似乎与拥有“探险者”系列汽车的客户没有直接关系。
不过，凡士通公司其实就是福特汽车公司价值链的重要一环。２０００年夏天，凡士通公司破
坏了福特汽车客户的价值，也破坏了福特公司股东的价值。
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第 1章 价值创造——由外向里的视角 ID2002
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意意义
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理理供
供供应
应应商
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过去２０多年来，通过对价值如何创造、管理需要超越组织机构本身等问题的进一步认识，
管理本身也发生了很大变化。例如，１０多年前，采购是一件不大受到重视的事情，其目标无
非就是设法以最优惠的条件得到事先预定的东西。现在，采购活动已经逐渐演化成为“供应链
管理”。这是一件真正意义上的变革，并不是仅仅名头上的变化。围绕着如何为客户创造价值，
供应链管理要求人们必须拥有一个更加系统的思路：考察采购的东西本身，而不仅仅关注价格；
考察采购的速度、机动性，同时考察成本；考察供应商的知识以及创新能力，同时考察供货质
量。
我们刚才提到的价值革命，在公司业务的许多方面都发挥了作用。当公司跳出自己的圈子，
从外向里观察的时候，他们常常会看到一个新世界，创新的解决方案和增值服务伴随各种形式
满足了客户的需求，而不仅仅是向客户推销产品。如果想了解这种转变对于一个公司翻天覆地
的改变，那就不妨回顾一下杰克·韦尔奇对通用电气公司的改造。
通通用用电电气气公公司司曾曾经经是是世世界界最最大大的的工工业业企企业业，，但但是是，，现现在在它它８８００％％的的利利润润来来自自于于服服务务。。就就拿拿
通通用用电电气气公公司司的的机机车车生生产产来来说说，，它它是是通通用用电电气气公公司司最最为为古古老老的的生生产产部部门门。。从从１１８８９９５５年年起起，，通通
用用电电气气公公司司的的工工程程师师们们就就一一直直在在生生产产机机车车——————这这个个工工业业时�