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美美元元））就就是是最最大大的的一一笔笔开开支支。。HHuummaannaa公公司司实实施施了了一一项项新新计计划划，，运运用用了了一一套套名名叫叫““疾疾病病管管理理””的的方方
法
法法。
。。
HHttttmmaannaa公公司司指指派派护护士士跟跟踪踪最最危危险险的的病病人人，，与与他他们们打打电电话话商商讨讨饮饮食食和和医医疗疗问问题题，，敦敦促促他他们们如如
果果需需要要就就及及时时接接受受治治疗疗，，以以避避免免出出现现常常常常需需要要更更加加昂昂贵贵的的住住院院医医疗疗费费用用的的危危机机。。在在上上一一年年里里．．全全
美美确确诊诊为为充充血血性性心心力力衰衰竭竭的的病病人人的的死死亡亡率率是是11／／55。。采采用用了了新新计计划划后后，，HHuummaannaa公公司司将将病病人人的的死死亡亡
率率降降低低了了一一半半．．达达到到了了11／／1100。。这这就就是是他他们们所所要要的的真真正正结结果果。。
不不过过，，这这时时就就引引发发了了一一个个矛矛盾盾。。投投入入更更多多人人员员处处理理充充血血性性心心力力衰衰竭竭病病人人的的工工作作．．就就意意昧昧着着
要要减减少少在在其其他他病病人人身身上上投投人人的的资资源源，，而而且且．．HHuummaannaa公公司司一一度度认认为为在在后后者者身身上上投投人人的的资资源源没没有有带带
来来相相应应效效益益。。这这项项决决策策对对于于那那些些失失去去了了这这些些好好处处的的个个人人来来说说，，就就是是一一种种伤伤害害。。他他们们起起诉诉HHaammaannaa
公公司司，，并并且且得得到到了了88 000000万万美美元元的的赔赔偿偿。。我我们们并并不不想想偏偏袒袒任任何何一一方方，，只只是是要要借借此此说说明明做做出出资资源源配配
置置决决策策的的艰艰难难，，以以及及对对于于组组织织机机构构表表现现的的重重要要。。无无论论什什么么情情况况下下，，只只要要存存在在资资源源短短缺缺，，为为了了达达
到
到到最
最最终
终终效
效效果
果果，
，，你
你你都
都都必
必必须
须须反
反反复
复复进
进进行
行行权
权权衡
衡衡。
。。如
如如果
果果资
资资金
金金充
充充裕
裕裕，
，，对
对对于
于于创
创创造
造造价
价价值
值值认
认认识
识识明
明明晰
晰晰，
，，管
管管理
理理者
者者就
就就能
能能做
做做
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出出有
有有效
效效的
的的权
权权衡
衡衡和
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决决策
策策。
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没没有
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哪哪位
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管管理
理理者
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甚甚至
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包包括
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韦韦尔
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神神话
话话般
般般地
地地变
变变出
出出社
社社会
会会普
普普遍
遍遍
追
追追求
求求的
的的物
物物质
质质利
利利益
益益。
。。
由于资源配置的决策可以修正，多年来，即便在一些比医疗保健更少感情和政治色彩的领
域，比如大公司，也往往依靠自己的程式化方法行事。如果A部门的销售额占公司的20％，那么
该部门就需要投人20％的资源；如果开支削减10％，订单也会随之减少。根据这样的比例实施
第 8章创造成果——最优化途径 ID2002
资源配置，避免了人为的政策因素，避免了令人头痛的事情。但是，这样做也省略了思考和判
断，失去了让资源和机遇实现更好配置的可能。
上述程式化的方法是典型的官僚主义，这样的公司往往更多关注自身内部的政策因素，而
不是外部所取得的实际成果。比如，虽然美国的军事技术和安全威胁几十年来已经发生了很大
变化，但是，国防预算中各军种的拨款比例却没有多大变化。应该怎样解释这个现象呢？一个组
织机构受到外部力量的干预越少，越容易依照内部逻辑实施资源配置。这样做的好处是可以避
免翻船、动荡，不过，当决策工作的出发点是设法保证内部人人皆大欢喜的时候，组织机构就
很容易陷入自己长期形成的惰性中，丧失创新进取的动力。
管理良好的公司在资源配置决策上有更明智的做法，正如在英特尔公司发展中的一段故事
所揭示的那样。今天，英特尔公司在微处理器，也就是电脑芯片制造上处于世界领先地位。在
过去15年里，英特尔公司的高额利润保证了自身的超常表现。然而，20世纪80年初期，英特尔
公司还只是一家主要制造计算机动态随机存取存储器的公司，与日本生产商激烈竞争。后者从
美国生产商那里很快获得了技术，并且不断压低价格使自己在竞争中处于有利地位。
英特尔总裁安迪 ·格罗夫在《只有偏执狂才能够生存》一书中，曾经对英特尔公司如何从
一个生产存储器的公司转型为生产微处理器的公司进行了洋尽回忆。其实，早在公司高级主管
们开始认识到应该退出动态随机存取存储器生产之前，公司的中层管理者已经开始悄悄进行资
源配置方面的调整，准备应对即将到来的变化。由于半导体生产能力缺乏，英特尔公司的生产
规划人员和财务人员每天都不得不决定自己的工厂要生产哪几类产品，也要决定不生产什么产
品。生产规划人员决定调整公司的生产能力，转向利润更丰厚的芯片制造。因为按照英特尔公
司的测算，这些芯片足以带来丰厚的利润。在此基础上，英特尔公司的微处理器生产，很快就
超过了动态随机存取存储器的生产。
这个决策似乎是一个毫无悬念的简单选择，尤其是按照该行业随后几年发展的情况来看也
是如此。大约与此同时，日本公司却仍然坚信生产动态随机存取存储器的战略意义，他们大量
投资，扩大生产能力，促使产品价格进一步下跌，也将美国的生产商挤出了动态随机存取存储
器的行业。接着，韩国的公司也加入了竞争，低价存储器的洪流可以说一下子毁掉了该行业。
尽管今天看来答案非常明朗，但是在1985年的时候，情况却并非如此，正如安迪 ·格罗夫所指
出的：“存储器曾经就是我们自己公司的象征。”可以说，动态随机存取存储器是英特尔公司
当时的核心标志，而且“在我们鼓足了与自己过去决裂所需要的勇气之前，有迹象显示，动态
随机存取存储器就要为公司带来巨额亏损了”。然而，幸运的是英特尔公司的中层管理者早已
经开始处理“实际的资源配置和数据问题”，因此，等到公司高层决定退出存储器领域时，他
们就非常顺利地将自己的产品重点转向了微处理器。格罗夫后来总结说：“英特尔公司将自己
的产品规划从存储器转移到微处理器，原因就是后者的利润更高。然而，我们公司的高层管理
者当时却被公司过去的辉煌捆住了手脚，他们的洞察力甚至还不如很多中层管理者．”
第 8章创造成果——最优化途径 ID2002
敢于说“不”
正如安迪·格罗夫所说，改变现有的行为，就好像在修剪苗木，这对于最终的结果相当重
要。凡是在药品行业主持过研究开发的人可能都会告诉你，真正有用的东西并不仅仅依赖于正
确计划，而取决于自己清楚该在什么时候，放弃那些没有达到自己希望的计划。开发一种新药
品所需的时间和金钱是如此之多，很多主持研发项目的人，终其一生也不过就是进行五六个项
目。可以想像，促使计划继续实施的压力会有多么巨大，而一旦公司撤销一个项目，对于个人
的伤害又会有多么严重。
然而，这样的决定非常有必要，不仅在药品研发上，而且在所有事情上都是如此。这样的
决定，是将资源从过去的优先考虑中解放出来的唯一途径。彼得 ·德鲁克是人类行为的细心观
察者，他曾经反复强调：组织机构创新的最大障碍就是惰性，也就是不愿意放下昨天的成功，
不愿意放下不再能创造成果的资源。他曾经将那些表现平平，我们却一直死死抱住不放的产品
和商业活动称为“自我中心管理的投资”。德鲁克认为，解决的原则就是“系统放弃”，这也
是杰克·韦尔奇1981年再造通用电气公司时所采用的方法。杰克 ·韦尔奇说，我们需要问自己
一个彼得·德鲁克式的尖锐问题：“如果你尚未涉足这项业务，那么现在是否打算进人呢？”如
果答案是肯定的，那就回答第二个问题：“你打算怎么做呢？”
人们不喜欢丢掉自己的原有“地盘”，不喜欢丢面子。他们往往陷人一种思想陷阱，也就
是经济学家所说的“沉没成本”，它指一种时间和金钱的投资，只有在产品销售成功后才可顺
利回收。在英语国家中，也被称为“将钱掉进排水沟里”。任何基础的商业课程中，这个概念
常常很早就要讲到，其中的道理非常重要，那就是：当决定是否进行投资的时候，你就必须忘
掉自己过去的投资。你必须问自己：从此以后，我在金钱和时间上的投资是否都会得到良好的
回报？
我们必须接受这种教育，因为我们很多人并没有完全理解这一点。多年以来，心理学家发
现人们不喜欢改变自己已经做出的决定。现在，上述发现在行为经济学领域再次得到了证实，
行为经济学主要探讨人们投资时的心理状态。不论是购买一支股票、开发一种新产品还是聘用
一位新雇员，类似的错误之间其实没有多大区别，我们更愿意证明自己早先的决定是正确的。
沉没成本原理帮助我们避免落入上述陷阱，让管理者避免继续将资金投入到不能带来收益的项
目上面。
随着竟争的加剧，企业在进行一项投资的时候，必须比以往任何时候都要规范．否则他们
就要浪费很多可以用来打造未来的资源。在社会公共部门，这种挑战同样也在加剧，甚至更难
处理。比如，政府在项目开始实施之后，几乎没有什么机制能够让项目停止下来，因此他们常
常只能任其自然，浪费了大量资源。同样，在非营利机构中，人们很容易相信，所有组织机构
的活动都同样出色（并且应该继续），因为这些活动都或多或少有助于完成该组织机构的任务。
实际上，一些活动总比其他活动更有效。然而，由于没有资本市场的外部约束，也没有将成本
和收益联系起来的工具，非营利机构几乎没有动力面对竞争优先中的艰难选择。所以，除非有
来自外界的要求，否则社会部门不大可能将自己的重要资源从缺乏效能的方面，转移到更有效
第 8章创造成果——最优化途径 ID2002
能的方面。
同样艰难、重要的就是向那些更具诱惑的机遇说“不”，这些机遇可能导致资源从原来对
完成该组织机构任务更为重要的方面偏离。下面这个决策原则，或许能帮助我们面对上述困境，
那就是将这个机遇与其他相关的机遇评估比较，而不要孤立地说“是”或者“不是”？也就是说，
不要问“这是不是一