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注的预期值，也就是可能平均结果是12美元。在B中，10次中就要输掉9次，平均预期值也就只
有9．10美元。当然，创造未来几乎不可能像押赌注，然后被动地等待结果那么简单。
更准确地说，很多不确定性和关于未来的选择，实际就处于你当初的决定和所追求的结果
之间。现实生活与赌博不同，不确定性住往联结在一起．一个就在另一个中间，明智的决策就
是要将这些因素都考虑在内。管理是一项积极主动的工作，而不是消极被动的等待。随着事件
的进展、新信息的出现，随着我们不断了解和接受反馈，我们都需要做出数百次决定。每次做
连续决策的时候，画出形象的决策图表很有帮助，这是一个系统分析各种涉及不确定性决
策（包括个人和商业决策）的通用工具。建立决策图表，要求你进行广泛思考，从今天的决策开
始，随着时间推移逐步解决各种不确定问题。决策图表将会使你系统地思考付出和新认识的顺
序，非常有用。比如，开发一种新药是件风险很大的事情。在药品上市之前，管理者将面临一
系列科学和管理控制风险。在实验室前景看好的药品，有可能在随后的动物试验中失败（那是需
要解决的不确定性之一）。在动物试验中非常安全有效的药品，也有可能在人体试验中失败（那
也是需要解决的问题之一）。或者，这种药品通过了人体试验，但是却在正式投产的申请中失败。
只有通过了所有这些程序，新药品才会面临市场竞争的真正风险，比如其他厂家可能有更好的
产品，更强的销售力量，或者已经处于领先地位等等。
第 7章 不确定性及其创新——豪赌未来 ID2002
决策图表要求你关注每个重要的不确定性因素，关注各种不同的后果。类似的情形几乎总
在发生。在事件和决策的迷雾之外，你突然发现了自己面前的冰山，这些至关重要的不确定性，
有可能改变整个事件的最终结果。对于药品而言，上市时间（不论你第几个进入新药名单）就是
一座冰山。几家公司用同样的方法解决一个疑难问题，不论是胆固醇低、骨质疏松，还是关节
疼痛。无论哪家公司率先解决了这些问题，都将获得高额回报。决策分析帮助人们懂得，提早
个月或者一年进入市场到底有多大意义。
让
让让我
我我们
们们不
不不妨
妨妨看
看看看
看看墨
墨墨科
科科公
公公司
司司药
药药品
品品研
研研发
发发部
部部主
主主管
管管爱
爱爱德
德德华
华华·
··斯
斯斯科
科科尔
尔尔尼
尼尼克
克克博
博博士
士士的
的的经
经经历
历历。
。。1
119
999
994
44年
年年．
．．他
他他们
们们
公公司司紧紧随随孟孟山山都都公公司司．．也也开开发发上上市市了了一一种种新新型型止止痛痛药药。。不不过过．．在在市市场场表表现现上上，，孟孟山山都都公公司司的的药药
品
品品远
远远远
远远超
超超过
过过了
了了墨
墨墨科
科科公
公公司
司司的
的的同
同同类
类类药
药药品
品品。
。。
两两家家公公司司的的止止痛痛药药都都很很有有前前景景．．墨墨科科公公司司的的药药品品也也顺顺利利通通过过了了安安全全有有效效性性的的动动物物试试验验。。下下
一一步步就就是是人人体体试试验验．．药药品品公公司司需需要要付付出出昂昂贵贵的的代代价价，，这这也也是是最最大大的的一一笔笔赌赌注注。。斯斯科科尔尔尼尼克克博博士士
究究竟竟应应该该怎怎样样去去做做呢呢？？他他可可以以首首先先试试验验其其中中一一种种止止痛痛药药，，如如果果失失败败．．他他可可以以回回头头重重试试。。这这是是代代价价
较较低低的的一一种种做做法法。。当当然然．．斯斯科科尔尔尼尼克克博博士士也也可可以以同同时时测测试试两两种种药药品品．．这这样样更更快快些些。。
斯斯科科尔尔尼尼克克博博士士究究竟竟会会选选择择哪哪一一种种方方法法？？答答案案当当然然是是更更快快的的方方法法。。这这种种方方法法不不会会让让墨墨科科公公司司
一一下下于于击击败败对对手手孟孟山山都都公公司司，，但但是是却却拉拉近近了了两两家家公公司司的的差差距距．．让让公公司司生生产产的的止止痛痛药药在在11999999年年上上
市市时时取取得得了了极极大大成成功功。。墨墨科科公公司司的的两两种种止止痛痛药药．．只只有有一一种种真真正正上上市市了了。。斯斯科科尔尔尼尼克克博博士士介介绍绍说说：：
““一一种种止止痛痛药药失失败败．．另另外外一一种种成成功功了了。。仅仅仅仅根根据据临临床床试试验验前前的的数数据据。。你你无无法法判判断断哪哪一一种种止止痛痛药药
最最终终会会成成功功。。选选完完全全就就像像碰碰运运气气一一样样。。””
这完全就像碰运气一样，没错，明智的决策也不过如此。既然这样，赌注越大就越好，也
就是说，即便墨科公司非常不幸，开发的两种止痛药都设有成功，他们的决策也是正确的。上
述案例还表明，优秀管理者不会仅仅押下赌注，然后静静地等待结果。相反，他们通过不断创
新，创造了新机会押下赌注。接着，他们积极准备，关注影响巨大的不确定因素，以便使自己
成功的可。能越来越大
当不能影响最终结果的时候，就像斯科尔尼克博士那样，他们也许就会设法规避可能威胁
自己成功的风险。比如，决定航空公司利润率的关键因素之一，就是航空汽油的价格。不过，
如果你拥有一家航空公司，你个人也无法左右整个航空汽油市场的价格。因此，就像我们大家
面对自己无法承受损失时所采取的手段一样，很多航空公司也买起了“保险”。一家航空公司
可以购买航空汽油的期货或者远期交易合同，现在就确定了以后购买航空汽油的价格，减少了
由于汽油价格波动对于航空公司经营状况的影响。就像华尔街上的一些规避风险的复杂合同那
样，它们都是保险的基本形式，通过让公司避免自己无力控制的因素来降低风险。
创造未来本来就是一件充满了风险的事业，对于管理者而言，这却有可能是个好消息。如
果没有不确定性，也就很难有创造价值的机会．有了对价值、时间和风险的深刻理解，管理者
和个人也就可以做出更明智的投资决策，资本市场也就会更有效地促进创新和发展。现在，我
们有了理解和控制风险的更好工具，有了面临前所未有的不确定性时做出决策的上具。这些工
具将会促使我们处理今天和明天关系的时候，保持更加清醒的头脑，让那些可能使我们的明天
第 7章 不确定性及其创新——豪赌未来 ID2002
更加美好的资本发挥更大的效用．
然而，工具仅仅是工具，它只能帮助我们做出判断，帮助我们解决复杂问题。归根结底，
做出创造未来的艰难决策的是我们自身，而不是工具，我们必须充分运用自身的判断力，积极
应对人类无法解决的未来不确定性问题。没有创新和冒险，也就不会有经济的进步和发展。管
理的原理帮助了我们，促使创新的风险投资获取更多的回报。
第 8章创造成果——最优化途径 ID2002
第 8章 创造成果——最优化途径
成果是利用机遇创造的，而不是通过解决问题创造的。
——彼得 ·德鲁克，《成效管理》
在一个特定的时间段内拥有“创造成果”的能力，可以说是成熟专业人士的特征之一。对
于管理者而言，“某人能够带来一系列数字”就等于是对他的高度评价。从宽泛的意义上讲，
这就是指完全可以放心大胆地让某人完成工作。从更细致的意义上讲，由于有这样一些个体的
存在．在一天、一个季度甚至一年之后，毫无疑问，这个组织可以“完成自己的计划”。
成果并不仅仅是“发生”，可以说也不主要来源于工作勤勉或者表现出色。同样，创造成
果的能力也不是一些幸运儿生来就有的，而往往是从后天的工作中学到的。并且，这种能力也
是可以通过教育来获取的。这种能力的养成在很大程度上依赖于一系列基本的行为规范，尽管
已经经历了数十年的实践演进．但我们依然可以看到，这些规范实际上是建立在一些非常简单
的原理之上的。
第一个是帕累托原理，就是人们熟知的80／20法则，也被称为“不均衡原理”。80／20法
则的涵义到底是什么？那就先回答这个问题：“百分之几的结果，是由百分之几的原因所带来
的？”通常，一个公司80％的销售额和利润，来自于20％的客户；或者，一个公司80％的利润是
由20％的产品带来的。具体到一个家庭，80％的家庭开支可能来自于20％的项目。杰克 ·韦尔
奇把自己担任通用电气公司CEO的工作，总结成让“最好的人拥有最大的机会，将资金配置到最
合适的地方”，其实这也就是帕累托原理的另外一种描述：将这个原理应用到组织机构上．那
就意味着。因此，将一个组织
机构的资源集中在能够得到最理想结果的事情上非常重要。
组织机构的最终表现往往取决于是否做好了为数不多的几件事情
第二个原理也有很多名称和变化形式。在美国硅谷，它被称为“摩尔原理”，用来描述电
脑更新的速度。在日本，它被称为kaizen，也就是指逐步提高、改善。在美国底特律等其他制
造业中心，它被称为“持续不断的进步”。自从20世纪80年代以来，这些词汇日益成为重要、
有用的管理学热门词汇。其实，在美国历史上，自我进步的法则源远流长，任何一位读过本杰
明·富兰克林自传的人，都会明白这一点。用一句话概括。就是“你今天必须比昨天干得好一
些，明天必须比今天干得好一些”。正如萨姆 ·沃尔顿所说：“你不可能一成不变地做事情，
因为你周围的一切都在不断地发生变化。”
第 8章创造成果——最优化途径 ID2002
确立优先和 80／20法则
1
119
999
998
88年
年年．
．．在
在在梅
梅梅格
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惠惠特
特特曼
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之之后
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主主持
持持了
了了一
一一次
次次为
为为期
期期两
两两天
天天的
的的会
会会议
议议，
，，
讨
讨讨论
论论收
收收缩
缩缩销
销销售
售售战
战战线
线线，
，，并
并并再
再再次
次次检
检检查
查查用
用用户
户户数
数数据
据据。
。。如
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每每个
个个卖
卖卖家
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交交易
易易量
量量都
都都有
有有人
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负负责
责责（
（（当
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