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重要的是我们不再像过去那样，我们现在属于忠诚基金投资的企业。但是，他们很少告诉我们，
自己的所作所为怎样与当初的使命相矛盾。”一位富达投资公司的经理埃尔恩·麦克尔安如是
说。对于富达投资公司来说，真正的结果是什么？回答这个问题需要我们“抛开手头的各种评估
标准，比如我们管理的资产价值，参与投资的人数和赢利状况，因为所有的这些指标很容易长
期看好。真正需要我们关心的是自己的任务，也就是确保参与富达投资公司的人都会有足够的
钱退休。如果这些人最终没有什么资产，参与者和利润就会全面下滑：这或许需要一段时间，
但这的确将会发生。”她接着说。
“确保美国人都有足够的钱退休”与“在退休金投资市场占有最大份额”，这完全是两种
截然不同的任务：正是对自己公司使命的清醒认识让麦克尔安采用了正确的评估标准。“我们
不大懂得怎样用足够的资金准备退休。”她解释说，“比如，对于一个年轻人来说，将自己全
部资金投入到收益确定型退休金上面，就不是一件明智的选择；或者，对于一个正处于收人巅
峰时期的人而言，也就可能无法获得最大的纳税延迟？不过，一个准备退休的人却能用此办法很
容易地计算出自己需要准备多少钱。因此，我们运用了下列评估标准，采取行动逐步改进。我
们找到潜在的客户，然后与财务规划师一起，为他们评估资产配置和投资组合的多元化。我们
提供规划工具，帮助客户建立财务目标，并评估达到这些目标的进展状况。”总而言之，使命
引出了相准，评估标准又引出了具体行动。关的评估标
戴尔电脑公司在将自己的使命转化成行动时，也采用了精细的评估标准，但是却完全不同。
当迈克尔·戴尔1984年创办自己公司的时候，他的目标非常简单：就是通过直销让客户得到更
大实惠，而不是像其他公司那样通过中间商。在大学宿舍开始一个人干的时候，戴尔无需清楚
表白自己的目标或解释自己的商业模式，现在，戴尔公司已经成为电脑行业的巨头，他不得不
让公司的目标明确、具体。因此，早先确定的结果和特定评估标准，将会帮助一个大企业长期
坚持正确的道路。
第 6章 真实的结果——组织中的使命与评估标准 ID2002
正如我们前面曾经讨论过的，在戴尔电脑公司的案例中，成功的关键之一就是速度。如果
仔细分析，决定这种速度的因素包括电脑配件的生产时间和装配好的电脑送到客户那里的时
间．为什么如此强调速度问题呢？因为在电脑行业中，新产品的更新换代非常之快，以至于如果
电脑采用了“旧”配件，即便这些“旧”配件刚生产出几个月，那么．电脑在正式进人市场之
前就早已经过时了。如果出现这种情况，电脑制造商只能低价处理，承受损失。不论是电脑业，
还是时装业，产品生命周期短的行业普遍存在着产品报废成本。
戴尔很早就将自己的商业模式和商业表现的评估标准结合了起来。戴尔和他的经理人都能
将自己想要做到的事情，也就是以尽可能最低的价格为客户提供最好的技术落实到具体的规则
上面。比如，戴尔发现：一只显示器经过自己公司员工的手越多，装配过程越长，最终生产的
电脑越容易出现质量问题。因而，戴尔开始全面减少员工“接触”显示器的机会。直到最后，
他将自己员工接触显示器的机会降低到零。他与自己的显示器供应商索尼公司合作（索尼的产品
质量一直很高），直接就在索尼的包装上贴上戴尔公司的名字。正如迈克尔·戴尔所解释的．“将
一个显示器装上卡车运送到得克萨斯州的奥斯汀，卸下来送进一个仓库，仅仅是为了后来装上
另外一辆卡车，这到底还有什么意义？”
对速度的强调，也同样成为戴尔的财务战略。困扰很多正在成长、即便是正在赢利的公司
的一个难题，就是如果不加小心。就会用完现金。（因此，很多新公司常常担心“烧钱速度”，
也就是公司用完原始投资的速度。）戴尔电脑公司前任 CFO托马斯·J·梅雷迪斯是解决公司快
速增长的财务问题的负责人。问题其实也很简单：你如何解决公司的快速增长与利润率、流动
率之间的平衡关系？毛利，即收入减去售出商品成本，是衡量利润率的传统方法。但是，它不包
括必需的发展投资资金（比如通过做广告建立市场，以及设备和库存上面的投资）。梅雷迪斯将
戴尔公司的财务从关注并追求毛利．转向了资本回报上面，以促使戴尔公司实施低库存的生产
模式。事实上，梅雷迪斯本人的汽车牌照恰好就是ROIC，正好也是“投资资本回报率”英文单
词的缩写。这或许没有什么，但是却很生动简明。如果你想让无数人迈向同一个目标，有意设
置一些具有象征意义，甚至是具有戏剧效果的东西常常也很必要。
戴尔公司希望能够快速发展，同时不想背负大量债务维持运营。在这个方面，它所采取的
措施之一就是计算库存时间．这个比率告诉你用完库存需要多长时间（也就是用你现在的库存总
量，除以每天的销售量）。戴尔公司让公司的每个员工都懂得设法不断降低库存的理念。因为一
个公司的库存越少，它所占用的资金就越少。
案例通用电气公司评估标准的调整
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第 6章 真实的结果——组织中的使命与评估标准 ID2002
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