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百分之百地满足一个组织机构需要表现的内容。如同药品那样，任何评估标准都有自己的“副
作用”，其中一些“副作用”可能对组织机构的健康十分危险。总之，没有评估标准你就不可
能进行管理，同样，如果没有长期、认真思考如何让评估使命相一致，你也就无标准与自己的
法使用它们进行管理。
探寻普遍的评估标准
这也许是本书中最老套的说法，但是它的确很有道理：如何评估组织机构的表现其实就是
管理。没有评估标准就不会有上佳表现，评估标准能够帮助组织机构在涉足未知领域时制定有
效的行动规划。良好的评估标准能帮助你找到自己的方法。当你在前进途中需要凋整方向或速
度的时候，它们也会发出信号。对于组织机构中的每个成员来说，评估标准像一个灯塔，为大
家提供了一个共同的目标和语言。
因此，寻找正确途径取得成果，用管理学的语言来说就像寻找“圣杯”。为了获得一个恰
当的评估标准，总会有人告诉管理者他们需要掌握管理一个企业的知识。EVA，也就是经济附加
价值（Economit：Value Added）的英文缩写，就是近年来比较常见、也是现在最热门的一个词语，
而投资回报（ROI）也是运用最久远的词语之一。
就像测量你的血压或者胆固醇．它可以告诉你，也可以告诉关心评估标准看似如此简单，
你健康的家人、老板和保险公司所要了解的数据。因此，评估标准就像“圣杯”那样，它是人
们一种神圣崇高的追求，但是从本质上来说，却并不容易找到。
让我们再来看看“结果”，这自然是一个对价值创造的严格考验。它不是一种完美的评估
标准，却是你寻求评估自身行为的首选标准。如果客户愿意为他们得到的各种服务（包括各种资
源）埋单，你们就会明白自己为客户创造了价值。你们的利润也是客户需要负担的费用之一。良
好的结果告诉你，客户肯定了你们所做的一切。同时也就表明，你们正在从事一项足以应付各
种成本的合理的工作，否则，利润空间就会非常低。如果你在为自己的客户创造价值方面做得
不够好，销售额就会下跌，降价销售的压力也随之增大。因此，可以说结果是衡量你的工作表
现、至少是短期表现的一个很好指标。
第 6章 真实的结果——组织中的使命与评估标准 ID2002
然而，结果并不能说明一切。如果拿它作为一个长期指标就会出现很多问题。比如，它无
法说明经营的持续性，无法说明你是否通过价格欺诈来获得超额利润，或者你是否削减了本季
度新产品开发、客户服务方面的费用。上述行为都会给你今天的结果带来好处，但是却会给明
天埋下祸根。
发展便于企业管理的评估标准是一个不断演化的过程。伴随新管理挑战的出现，不断需要
新法则。比如，工业革命带来了一系列效率标准的诞生。这些量化标准，通过计算来确定投人
与产出，比如，计算出每磅纺织品的费用，或者比较每英里马路与管理一条铁路的成本。
随着企业规模不断扩大，结构日趋复杂，企业主不得不聘请高级主管、中层管理人员，也
需要有信息和报告系统指导、监控和评估各级管理人员的工作。当阿尔弗雷德 ·斯隆整合通用
汽车公司的时候，他意识到为了取代“任人唯亲的管理，各个分公司之间讨价还价”的局面，
他需要能够比较各种活动表现的评估标准。其实，比较一个汽车装配厂与一个生产火花塞的效
率高低，就如同将苹果和橙子进行比较一样，往往是风马牛不相及，很难得出真正有意义的结
论来。
财务评估标准提供了一个“公分母”，使上述比较成为可能。因此，斯隆团队的财务总监
唐纳森·布朗开发了一种计算每项商业活动投资回报率的评估方法。财务效率，也就是每项投
资使用资本的产出情况，即投资回报，是最著名、运用最广泛的财务评估标准。它给了管理者
如何通过有效管理成为世界上一个最强大的公司的准则。
但有些时候，良好的投资回报仍然不能说明什么。20世纪六七十年代，财务评估标准、尤
其是投资回报率受到了很多管理者的追捧，结果，他们对这些数字的关注远远超出了数字所反
映的现实本身。1980年，《哈佛商业评论》上一篇题为《我们的管理方式导致了经济低迷》的
文章引起了很大反响，让人们对此开始有所警觉。文章令人信服地指出，过分看重像投资回报
率这样的短期财务评估标准，可能会损害企业在创新方面的投资，而创新恰恰是企业生存发展
的命脉。
过去20多年来的价值革命也再次证明了这个问题。目前，管理者运用一系列评估标准，不
仅关注短期收益，还要关注企业今后的长远发展。与之相对应，很多针对不同企业、经过仔细
研究的评估标准被用于提升企业的表现。运行评估标准和财务评估标准的结果告诉管理者怎样
很好地运用原料、人力、设施和资本。员工流动的评估标准也成为衡量一个企业“内部气候”
的重要气压计。外部表现的评估标准，比如客户满意和忠诚度（比如续购率、重复销售状况）、
市场份额，都给了管理者一个掌握自己公司为客户创造价值情况的窗口，一个与对手竞争的晴
雨表。
任何评估标准都不可能完美无缺，另一方面，缺少了这些评估标准也就无法系统、全面地
开展工作：优秀管理者懂得，如果没有评估标准，他们自己也就无法生存。但是如果忽视了这
些评估标准的缺陷（就像上面提及美国国家航空航天局太空探险计划的失败所说明的那样），他
们照样也无法生存。优秀管理者总是像使用工具那样灵活运用评估标准．几乎总是要结合起来
全面考虑。尤其是在面临新挑战的时候，他们更会引用新的评估标准。
第 6章 真实的结果——组织中的使命与评估标准 ID2002
使命的评估
如果有机会在一个企业逗留较长时间，你一定会听到不少缩略词，比如ROI（投资回报）、
SVA（股东价值分析）、ROIC（投资资本回报率）、EVA（经济附加价值）、EBIT（息税前利润）等等，
不一而足。这些简单的缩略词其实都可以告诉你企业需要优先考虑的问题。缺乏头脑的管理者
往往使用所谓标准的量化评估方法，好像他们自己拥有什么尚方宝剑似的。在管理良好的企业
中，往往则是从更大范围内挑选出适合公司任务和战略、也非常适合现在状况的评估标准。
处于转折点上的公司（也就是指处于困境的公司），往往正面对着一个非常荒凉冷清的“现
实”。管理者必须马上弄清楚自己的状况，否则就会很快破产倒闭。曾经挽救过濒临破产公司
的管理者，常常被誉为妙手回春的管理大师，不过这里更多的可能还是规则的转变。公司运营
状况的转变，很容易让人们认识到管理的力量，认识到将为人人能够理解的简单公司需求转变
评估标准所带来的力量。
为了说明这个道理，我们不妨回顾一下美国大陆航空公司格雷格·布伦尼曼总裁介绍自己
公司的例子。
11999944年年，，美美国国大大陆陆航航空空公公司司1188％％航航班班亏亏损损。。布布伦伦尼尼曼曼明明白白，，赚赚钱钱的的最最快快途途径径就就是是停停止止亏亏损损
航航班班的的运运营营。。他他把把管管理理人人员员召召集集到到一一起起，，开开始始向向他他们们提提问问题题。。
““从从格格林林斯斯博博罗罗到到格格林林维维尔尔航航线线的的旅旅客客都都只只搭搭乘乘第第一一趟趟航航班班的的时时侯侯．．我我们们公公司司为为什什么么每每天天
要
要要安
安安排
排排6
66趟
趟趟航
航航班
班班？
？？”
””他
他他问
问问。
。。
““那那是是我我们们的的战战略略。。””有有人人回回答答说说。。
““这这条条航航线线最最后后一一次次赚赚钱钱是是在在什什么么时时候候？？””他他问问。。
““这这条条航航线线从从来来就就没没有有赚赚过过钱钱。。””又又有有人人回回答答。。
““我我们们的的战战略略怎怎么么能能是是这这样样？？””他他感感到到非非常常困困惑惑。。
屋屋里里一一片片沉沉默默，，接接着着他他问问：：““是是不不是是有有人人的的男男朋朋友友或或者者女女朋朋友友生生活活在在那那里里？？我我们们为为什什么么不不在在
这这条条航航线线上上安安排排一一架架小小喷喷气气式式客客机机？？那那样样或或许许费费用用会会低低一一些些。。””
结
结结果
果果，
，，这
这这条
条条航
航航线
线线以
以以及
及及其
其其他
他他纯
纯纯粹
粹粹赔
赔赔钱
钱钱的
的的航
航航线
线线被
被被取
取取消
消消了
了了。
。。
扭转美国大陆航空公司经营困境的战略，用布伦尼曼的话来说，“并不复杂，完全是根据
常识来做。”停飞那些只有30位乘客、却有120个座位的航班；让乘客和行李准时抵达目的地；
乘客饥饿的时候，为他们提供饮食；创造一种员工们喜欢工作的氛围，如此种种。他们评估员
工业绩的标准，就是看员工是否将下列目标落实到具体行动上：每月的载客率、每个座位每英
第 6章 真实的结果——组织中的使命与评估标准 ID2002
里的收入、航班准点率、错送行李情况、流通量、休病假情况等。正如布伦尼曼所说的：“拥
有一个大家都掌握的战略，以及一些可以遵循的评估标准，这正是成功经营任何企业的基础。”
将评估标准与使命结合起来
当时，美国大陆航空公司的处境非常危急，如果不能采取正确的评估标准和行动，公司将
会很快破产。像大陆航空公司那样直面困境，就可以找到问题的症结所在。即便没有类似压力，
良好的管理也都力图达到同样的清醒认识。让我们再来看看富达投资公司的情况吧。
富富选选投投资资公公司司是是美美国国规规模模最最大大的的共共同同基基金金公公司司．．管管理理的的总总资资产产超超过过了了88 OO0000亿亿美美元元。。这这类类公公
司司都都是是通通过过从从自自己己管管理理的的资资产产中中收收取取佣佣金金赚赚钱钱的的。。简简而而言言之之．．向向它它们们这这类类公公司司投投资资的的钱钱越越多多，，
资资产产升升值值越越多多，，公公司司赚赚到到的的钱钱也也就就越越多多。。在在整整个个2200世世纪纪9900年年代代．．退退体体金金业业务务从从富富达达投投资资公公司司微微
不不足足道道的的一一部部分分，，发发展展到到了了超超过过公公司司资资产产的的3300％％．．投投资资人人和和管管理理资资产产价价值值的的数数量量也也都都有有了了稳稳步步
增
增增长
长长。
。。
这些听起来似乎很成功，但是那些评估的标准“仅仅告诉我们，我们已经发展，而且更为
重要的是我们不再像过去那样，我们现在属于忠诚基金投资的企业。但是，�