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了投资者更多的信心投资那些本来没有多少把握的项目。长期资本管理公司的“动态套期保值”
第 5章 直面现实——关注数字 ID2002
建立在世界范围内不同市场的历史关联之上，事实上，一个市场的攀升往往就伴随着另外一个
市场的下滑。在面对亚洲金融危机以及随后的俄罗斯经济恐慌中，长期资本管理公司仍然相信
全球市场之间的关联将会拯救自己。他们没有采取措施，至少没有尽快采取措施来保护自己在
全球资本市场危机中免于破产。
务请牢记这一点：商业和市场就是关于人及其各种行为的。得益于金融学和计算科学的进
步，我们才有了更好的工具以理解和控制风险。不过，这些工具只能用来帮助我们做出判断。
简单的数据或许可以帮助企业理解自己的使命，帮助它们达到自己的目标。同时，这些数据也
能教育我们面对现实。著名数学家约翰 ·艾伦·保罗斯曾经精妙地指出：“整个世界可能就是
一场奥林匹克比赛。一方面是由让事物简单化的科学家把握宏观，统计学家把握微观；另一方
面是由让事物复杂化的人道主义者把握宏观，作家把握微观。双方在比赛中都应该成为赢家。”
第 6章 真实的结果——组织中的使命与评估标准 ID2002
第 6章 真实的结果——组织中的使命
与评估标准
在任何组织机构中，“结果”都是沉淀下来的“基础”，上面是无数的重要事件，这些事
件最终带来了利润或者亏损。
——保罗·霍肯
史密斯和霍肯公司的创始人
最为有效的管理原则之一，也是让人们目标一致、齐心协力的途径之一，就是使组织机构
的目标具体化。管理者的职责，就是将组织机构的任务分化成一系列对于个人来说非常具体的
目标和行动。这也就是每个组织机构的真实底线结果，不论这个组织机构是学校、公司或者医
院。管理者必须回答一个问题：“为了完成这个任务，我们大家应该如何去做？”本章将要探
讨一个组织机构的目标决定了什么结果才有意义，哪些评估标准恰当。真正弄清上述问题并不
是一件很容易的事情。米尔顿·赫尔希孤儿学校就是其中的一个典型案例。
巧巧克克力力大大亨亨米米尔尔顿顿··赫赫尔尔希希逝逝世世于于11994455年年，，他他自自己己曾曾是是一一位位孤孤儿儿．．因因此此他他在在11990099年年创创建建了了
一一所所抚抚养养、、帮帮助助和和教教育育贫贫困困孤孤儿儿的的学学校校。。2200世世纪纪9900年年代代后后期期，，米米尔尔顿顿··赫赫尔尔希希孤孤儿儿学学校校面面临临着着
一一个个非非常常棘棘手手的的问问题题。。连连续续几几年年美美国国股股市市的的持持续续上上扬扬让让这这所所孤孤儿儿学学校校的的基基金金飞飞速速攀攀升升。。到到了了11999988
年年，，学学校校的的基基金金上上升升到到了了5500亿亿美美元元，，远远远远超超过过了了斯斯坦坦福福大大学学、、麻麻省省理理工工学学院院等等著著名名高高校校，，几几乎乎
超超过过美美国国最最富富有有的的五五所所大大学学的的基基金金。。问问题题是是，，孤孤儿儿学学校校所所花花掉掉的的钱钱，，根根本本无无法法达达到到赫赫尔尔希希基基金金
要要求求的的那那么么多多。。
他他们们到到底底应应该该怎怎样样管管理理和和处处置置这这件件事事情情呢呢？？米米尔尔顿顿··赫赫尔尔希希孤孤儿儿学学校校成成千千名名衣衣着着光光艳艳的的学学
生生，，享享受受着着一一个个美美丽丽、、宽宽阔阔的的校校园园，，配配备备了了可可以以用用金金钱钱买买到到的的各各种种最最好好设设施施。。每每名名学学生生每每年年的的
培
培培养
养养费
费费用
用用高
高高达
达达6
66万
万万美
美美元
元元，
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很很难
难难想
想想象
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还还能
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学学生
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更更高
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命命落
落落实
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真真
正
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贫贫
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孩
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第 6章 真实的结果——组织中的使命与评估标准 ID2002
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子子服
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务务的
的的问
问问题
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也也会
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学学生
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嘱嘱检
检检察
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出出面
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审审查
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意意图
图图”
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这个事实说明，管理最根本的挑战就是：将自己组织机构肩负的使命转换为具体行动。现
在，法院将要决定赫尔希基金的使用，但在大多数情况下，如何使用基金是管理者或者董事会
的职责。赫尔希基金如何使用需要法院裁定，那完全是因为现在几乎找不到一个能被各方接受
的“正确”答案。无论这个组织是企业或者社会机构，都。然而，如果没有明确只能这样解决
答案来形成共识，那么组织机构中的每个人都会有自己的理解，并且根据自己的理解行事，出
现混乱也就不足为怪了。
现代管理的说法之一，就是不在意其他东西，只看重结果。而且人们认为，对于一个精明
强干的经理人来说，他们总是“能达到自己所期望的数字目标”的。然而，这些迷恋结果的传
统管理者，都模糊了组织机构赖以生存的目标与达到那个目标的最终结果之间的根本区别。利
润是结果，但并非目标。正如具有传奇色彩的惠普公司的创始人之一——大卫·帕卡德所说的：
“利润并非管理的终极目的，它只是让各种终极目标的实现成为可能。”
美国现在已经成为一个人人都是股东或者投资者的国家，我们更容易比以往任何时候都想
当然地认为，企业的目标就是产生利润。（不过，来去匆匆、没有产生利润的网络公司则是一个
例外，也最终从另一方面证明了上述原理。）这些理解通过媒体和很多管理者还在不时得到加
强．然而．任何企业的真正目标其实就是为客户创造价值，同时创造利润。
将目标和结果区别开来，这听起来好像是一种诡辩，其实并非如此，它实际上揭示了管理
者如何让组织机构运作的核心。公司的表现并不就�