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时时，，丰丰田田公公司司自自己己无无力力建建造造配配件件厂厂，，也也无无力力购购并并其其他他配配件件厂厂．．他他们们不不得得不不完完全全依依靠靠外外部部供供应应商商，，
不不仅仅仅仅在在原原材材料料上上如如此此，，在在一一些些复复杂杂的的系系统统如如刹刹车车系系统统上上也也是是这这样样。。而而且且由由于于丰丰田田公公司司没没有有空空
间间、、也也没没有有资资金金准准备备库库存存。。他他们们不不得得不不学学习习如如何何在在没没有有库库存存的的条条件件下下生生产产运运营营。。
这种新模式与传统的做法看起来有两点不同：首先，这就意味着要与供应商共享信息．要
把供应商更多地看做是合作伙伴，而不是竞争对手。供应商对于你所要达到的目标理解得越透
彻，他们就越能更好满足你的需要。丰田公司的做法表明：合作可能符合每个人的利益，与供
应商在价格上喋喋不休地争执从来都是场非输即赢的零和游戏。但是，如果为了消费者大家一
起工作．创造更多价值，就会取得双赢的结果。
其次，制造业中传统的观点认为，库存是必要的麻烦。由于认为生产过程可能会周期性中
断．所以你需要准备额外的配件，以防备不时之需。比如，你不会冒险让装配线因为缺少车轴
停下来，而是会让手头有存货，“以防万一”。
丰田公司无力负担这种“以防万一”的模式，他们发展出了一套“及时供应”的模式。如
果生产过程中的每个环节都非常可靠，就完全可以让供应商按照丰田公司的需要随时提供配件。
要想让生产工艺中的每个环节都非常可靠，那就意味着要以全新的方式管理工厂。那也就意味
着．赋予工人在出现问题时立即停止整条生产线的权力。如果让整条生产线还在继续运转，工
人们袖手旁观，直到生产出次品，那么不仅要花掉更多成本，而且失去了从源头上解决问题的
机会。让工人们杜绝出现次品的漏洞，这就是丰田公司组织框架的新要点。
这种框架推翻了长期沿用的泰勒和福特的管理思想，他们认为管理者总是提供思想，而工
人们只能依照安排办事。丰田公司由员工们负责质量的模式，让问题在车间工人手中就及时得
到解决。丰田公司的管理模式取代了过去的等级制度，开发出了一系列提高生产过程质量的方
法，这些方法被人们称为“全面质量管理”（TQM）。这样，丰田公司的产品质量得到了显著提高。
丰田公司在成本和质量方面的竞争优势直接来源于组织实践。他们提供了一种不同于美国
底特律地区汽车公司命令——控制式的组织结构，不同于他们的工人层级、功能平台和垂直结
构。丰田公司并没有将管理看成所有创新的来源，相反，他们持续不断地发展进步依靠的是每
个员工的积极参与。丰田公司没有让各个部门各行其是，而是组建了一系列能够解决问题、功
第4 章 组织架构——界限的划定 ID2002
能交叉的团队。作为一个垂直管理的公司，丰田公司备受人们研究和模仿的供应链管理表明，
超越公司界限的合作和信息共享可以为所有人带来好处，包括供应商、制造商，尤其是终端的
消费者。
管理或者采购
生产或者采购，都是在制造业中产生的词汇。多年以来，它们仅仅被运用于将一些配件、
材料、原材料等物质的东西变为一个终端产品的过程。公司在扩张过程中，经常需要考虑生产
还是采购的问题。这些问题具体说来就是“到了我们自己生产这些东西的时候了吗？”今天，公
司似乎更愿意收缩自己的经营范围，暂缓自己的扩张。因此，现在的问题正好反过来了，外部
采购要求每个环节都要创造价值。还有别人比我们做得更好吗？如果答案是肯定的，那么他们做
到可以补偿完成这项工作交易成本的程度了吗？只要两个部门相互作用，工作需要相互协调，那
么交易成本就不可避免。交易成本主要包括寻找合适人选从事这项工作、签署协议以及与他们
交流沟通的成本。
近年来，交易成本已经急速下降．下面这个非常简单的例子就足以说明其中的原因。1980
年，当一位居住在洛杉矶的病人去看自己的医生时．医生可能会对他进行检查，接着朗读他的
病历，并用录音机录下来。第二天，医生手下的工作人员可能将病历转录下来，又将病历返回
到建立病人档案的另外一位工作人员那里：这样，病人拿到病历可能需要两天时间。
现在的情况已经大大不同了，当洛杉矶的医生见到病人，记录下病历后，卫星通信工具可
以迅速将记录送到印度，那里与美国相差十几个时区，这样，在洛杉矶的医生休息的时候，病
历就被传送到印度的班加罗尔。当医生第二天起床之后，他就有了自己病人记录的副本。这样，
整个工作就变得更加迅速，这对于治疗来说相当重要，而且价格也更为低廉。在上述过程中，
技术扮演的角色显而易见。现在，尽管印度的这类工作尚未形成有组织的市场，实际效果还不
十分明显，但是它们对于交易成本的影响却是十分显著的。
作为技术与市场变化的结果之一，今天医生的办公室同20年前相比，不论设备还是人员都
已经大大不同了，信息处理上作（或者至少从某种程度上来说）现在可以在医生的办公室外完成。
这种变化意义重大，因为医疗保健本身是一项信息非常集中的行业，30％的成本就花在信息收
集、处理和报告上面。事实上，这些情况都与现代经济所论述的非常接近。新技术和全球化浪
潮不断促使交易成本降低，印度、爱尔兰等国家正逐渐成为世界的后方办公室，成为外部采购
的首选之地。
罗纳德一科斯由于研究交易成本如何决定组织的边界而获得了1991年诺贝尔经济学奖，其
实这项研究可以追溯到20世纪30年代末。科斯用一种简单原理来解释组织规模问题。他说，当
内部交易（也就是在公司边界内部）成本相对较低的时候，公司规模就会不断扩大；当外部交易
成本相对较低的时候，在开放的市场环境巾，公司就会继续保持较小规模，甚至还会缩小规模。
随着市场更加高效、竞争性更强、交易成本降低，垂直型管理的吸引力就会大大降低。如果这
第4 章 组织架构——界限的划定 ID2002
听起来有些抽象，那么你可以想像一下印度班加罗尔电脑旁正在工作的女子的那一幕吧。
现在，高效的市场随处可见，科斯的理论也变得时髦起来。事实上，科斯已经成为新经济
时代网络和自由的鼓吹者所追捧的理论家。（比如，“高交易成本”也已经进入美国速记短语之
中，指的是那些无端浪费别人很多时间、令人头痛的员工。）
科斯论述的问题永远存在，不过，科斯的思想在今天似乎具有特别意义，因为这种理论解
释了新兴科技和市场如何让我们大家建立起各种组织，这些组织往往将自己的行动集中在十分
有限的活动上面。医生通过自己的医疗技术创造价值，而不是通过打印病历创造价值。如果另
外一个组织打印得更迅速、价格更低廉、正确性更高．那么对于病人来说，最好的“系统”就
是将诊断治疗和打印病历分开来做。
现在，我们总是要从外到内分析价值链．也就是从消费者的立场和观点出发，来寻求带来
最佳效果的组织结构，不管谁做了什么。我们不再认为，一个组织机构可以将研究、设计和制
造产品、营销出售产品并且提供售后服务等一系列行动．都纳入自己公司的范围内。组织机构
的规模和形式，完全取决于他们自己创造的价值？
由于价值已经从具体有形的东西逐步转化成无形的东西．很多公司将生产看做是一个外围
行为，而不再是一个内在的核心行为。因此，很多公司已经不再自己生产产品：比如，耐克公
司已经成为一家营销运动鞋的公司，而不再是一家生产运动鞋的公司；迪斯尼公司创造了米老
鼠这个形象，不过现在他们让更为高教的亚洲制造商在自己的T恤衫上印上米老鼠形象：思科系
统公司带来了新技术，也就是说，他们只是发现创意，尽管那些创意往往最终变为像路由器、
交换机那样为互联网服务的具体产品。拥有大量合同的制造商，比如伟创立公司（Flextnmics）、
旭电公司（Solectron Corp．）、Jabil Circuit公司和SCI Systems公司等，它们在2000年的产
量占整个世界电子市场的20％，而且市场份额还在迅速攀升。
为什么像思科那详的公司十分依赖遍布世界各地的供应链管理者？思科公司总是不断推出
新产品，而且住往存一年之内就用更新的产品来取代。如果思科公司自己动手生产这些产晶，
那么可能就需要建市新厂，重新准备设备。如果在一种新产品上出现决策失误，他们可能就需
要付出高昂的代价。像总部位于圣何塞的伟创立公司，公司规模的扩大和缩小不仅仅局限于一
个工厂，而是遍布全球好几个地方的工厂。伟创立公司的一位墨西哥经理布兰德 ·奈特向《华
尔街日报》记者说：“如果我们的一个客户输掉了自己的市场份额，我们也会设法与那些抢占
了市场份额的人继续合作。”
自从阿尔弗雷德 ·斯隆以来，基本的制造～采购概念并没有什么改变，不过，内容却已经
大不相同。在产品设计相对稳定、供应市场却不稳定可靠的时代，对于通用汽车公司来说，购
买费希尔车身公司就很有意义；在创意主导发展、产品变化迅速的时代，像伟创立公司那样的
全球化公司，实行外部采购就更划算一些。互联网技术的发展，让思科公司与自己的客户、转
包商以及合作伙伴联系得更加密切，它们如同一家垂直管理的公司那样天衣无缝地展开合作。
2000年，思科公司大约一半的订单就是通过互联网来签署的。
第4 章 组织架构——界限的划定 ID2002
高效的市场，快捷、低廉的通信，这些大大降低了交易成本，促使公司之间的联系更加密
切，从一定意义上淡化了公司数量的增长。从一般的行政管理职能到生产过程本身，任何东西
都可以从外部采购。企业都在重新评估自身的界限，讨论自身内部需要做什么、外部需要做什
么。它们更加集中精力关注具有重要战略意义、使企业独一无二的价值链环节。这些新结构在
实践中会像在理论上那样有效吗？现在还难下定论。
市场并非包治百病的灵丹妙药
长期以来，我们都相信亚当 ·斯密的理论，认为市场这个“看不见的手”是促成每件事顺
利完成的天然良方。然而，我们不可能看到仅仅靠现代通信方式联络的自由职业者组成的经济
模式，也没有一个组织机构能够依靠所谓的市场优势解决所有问题．市场并非包治百病的灵丹
妙药．也不总是比管理这只“看得见的手”高明多少。我们不妨来回顾一下发生在NBA身上的事
情。1999年，观看联盟中各个球队比赛的主要电视观众下降了20％。
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