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心中，但是，无所不在的竞争已经让很多社会部门的人感到上述观念正在受到冲击。Kaiser
·Permanente是美国最大的非营利保健组织，其董事长兼CE O大卫
劳伦斯在形容这种新的环境和
挑战时说：“过去十年来所发生的事情，已经让包括Kaiserpermanente在内的非营利组织陷入
了管理上的‘中年危机’。我们能在市场上展开竞争的同时，忠实履行自己的社会使命吗？”
这是一个非常重要的问题，也正如劳伦斯本人所说，将战略理解为“通过差异化做得更好”，
这并不与非营利组织的使命冲突。相反，战略是非营利组织完成自身使命的关键。非营利组织
追切需要战略目标（也就是用优异的表现战胜竞争对手），因为人们需要社会部门的很多服务，
不幸的是，“过度供给”几乎成为有讥讽意味的笑话。在资源短缺的社会，无论是在教育问题、
无家可归问题或者环境问题上，我们花掉的每一分钱都需要得到最大的社会收益。
与企业战略反映了企业如何通过差异化做得更好相似，非营利组织的战略也就反映了它们
如何采取独到方法为社会带来更好结果。正如没有任何一家企业可以通过满足所有人的所有需
求来取得成功一样，非营利组织同样必须做出重大选择，决定自己将要做什么，不做什么。
第 3章 竞争战略——卓越表现的逻辑 ID2002
让让我我们们来来分分析析一一下下美美国国自自然然保保护护组组织织的的情情况况吧吧。。它它是是世世界界上上最最大大的的保保护护组组织织之之一一．．也也是是具具
有有非非常常明明晰晰、、统统一一的的战战略略的的组组织织之之一一。。自自从从11995511年年成成立立以以来来．．它它就就制制定定了了明明确确的的任任务务．．也也就就是是
““保保护护代代表表了了生生物物多多样样性性的的植植物物、、动动物物和和特特殊殊环环境境””。。自自然然保保护护组组织织还还按按照照一一个个清清晰晰的的权权变变理理
论论运运作作。。自自然然保保护护组组织织通通过过购购置置土土地地．．挽挽救救受受到到威威胁胁的的环环境境和和物物种种．．出出色色地地完完成成了了自自己己的的使使命命。。
那那么么，，自自然然保保护护组组织织不不做做的的事事情情是是什什么么呢呢？？当当然然有有：：比比如如。。它它不不像像其其他他很很多多环环境境保保护护组组织织那那样样，，
进进行行各各种种环环境境宣宣传传活活动动。。
自自然然保保护护组组织织购购置置土土地地的的资资金金来来自自于于个个人人的的捐捐助助，，他他们们将将捐捐款款人人锁锁定定在在那那些些认认为为““受受到到保保
护护的的景景观观””就就是是最最珍珍贵贵的的人人身身上上。。自自然然保保护护组组织织的的前前任任CCEEOO约约翰翰··索索希希尔尔说说：：““自自然然保保护护组组织织的的
目目标标就就是是吸吸引引那那些些越越来来越越喜喜欢欢户户外外生生活活，，想想保保留留户户外外生生态态，，并并希希望望寻寻找找能能够够真真正正完完成成这这个个任任务务
的的组组织织的的人人。。他他们们喜喜欢欢我我们们采采用用私私营营公公司司的的方方式式实实现现自自己己的的且且标标。。我我们们用用传传统统的的方方式式保保护护环环境境。。
那那就就是是购购买买地地皮皮。。””自自然然保保护护组组织织不不原原意意依依赖赖政政府府基基金金，，而而且且一一直直对对此此保保持持警警惕惕。。
与与其其他他组组织织不不同同。。自自然然保保护护组组织织将将自自己己定定位位为为一一个个争争取取基基金金的的私私人人组组织织，，财财务务独独立立，，采采用用
市市场场的的方方法法运运作作。。索索希希尔尔这这样样描描述述自自然然保保护护组组织织的的定定位位：：““我我们们认认为为自自己己就就像像精精明明的的亚亚当当··斯斯
密密。。””而而且且，，自自然然保保护护组组织织自自觉觉采采取取一一种种积积极极、、非非对对抗抗、、好好消消息息不不断断的的方方法法，，这这也也与与他他们们的的整整
体体战战略略相相一一致致。。比比如如，，他他们们可可能能会会向向捐捐款款人人通通报报自自然然保保护护组组织织保保护护地地增增加加的的数数量量。。自自然然保保护护组组
织织不不做做的的是是什什么么呢呢？？他他们们像像很很多多环环境境保保护护组组织织所所做做那那样样，，通通过过让让人人们们面面对对那那些些不不愉愉快快的的事事实实，，鼓鼓
动动人人们们采采取取行行动动。。
结结果果。。自自然然保保护护组组织织通通过过采采用用明明晰晰、、统统一一而而且且符符合合自自身身使使命命和和战战略略的的方方法法，，取取得得了了很很大大的的
成成就就。。正正如如所所有有优优秀秀的的战战略略一一样样，，这这些些方方法法包包括括了了一一系系列列决决策策。。同同时时，，由由于于对对自自身身使使命命有有了了清清
醒醒地地把把握握，，自自然然保保护护组组织织制制定定了了一一个个保保持持自自身身独独特特性性的的战战略略，，一一个个让让他他们们避避免免可可能能导导致致工工作作失失
去去重重心心、、浪浪费费资资源源的的战战略略。。
对于任何组织机构来说，长久保持自己的方向都有很大困难。企业面临的挑战常常来自发
展，发展的压力往往让企业过度扩张，模糊了自身定位，因而最终影响了表现。所谓新扩张的
业务都可以带来收益的观点，鼓动企业不断涉足新领域。然而，l加1并不等于2，最后的总成果
却少于各个部门业务的总和，并没有形成规模效益。
在社会部门出可能会引起使命的泛化。有时候，它源于组织机构内部，源于对，中心不突
组织机构使命的自然扩张，实际却超出了自身的有效范围。比如，国际人居组织就有很好的建
房模式，它们在相对固定的社区建房，参与的建材销售商、志愿者和未来的房主都住在当地社
区。那么，国际人居组织是否应该将服务范围扩展到城市无家可归者或遭遇灾难的人身上？的确，
城市里也有不少人缺少住房，但是，他们是否适合国际人居组织的权变理论？国际人居组织的商
业模式、战略是否具有独特性呢？
通常，争取那些资助意愿与自身使命不符的捐赠的时候，组织机构的使命往往更容易发生
泛化。当有人向资金匮乏的组织机构捐赠大笔不符合组织机构使命的钱款时，尽管很难回绝，
却还是要回绝。约翰·索希尔解释美国自然保护组织谢绝数十万美元实施人口计划的捐助，他
说：“你必须经常问自己，‘给了我们有限的资源．却要面对更严峻的挑战，这如何促进我们
第 3章 竞争战略——卓越表现的逻辑 ID2002
完成保护生物多样性的使命？’我们必须经常对那些虽然诱人，却不符合我们目标的计划说
‘不’。”
第4 章 组织架构——界限的划定 ID2002
第 4章 组织架构——界限的划定
我们努力锻炼自己，不过，一旦开始组成集体，我们就必须重新组织起来。我在后半生才
明白，我们想通过重新组织来面对新环境。这是一个好办法，它能产生一个前进的动力，同时
也可能会带来了混乱、低效和纪律松弛。
——佩特罗尼乌斯（①佩特罗尼乌斯是古罗马作家，著自欧洲第…部戏剧式传奇小说《萨蒂
利孔》描写当时罗马社会的享乐生活和习俗．现仪存残篇。——译者注。）《萨蒂利孔》 （公
元1世纪）
“组织机构”本身并不是一个热门词汇，但是，比如“一个组织机构应该是什么样子？”的
简单问题，可能会比其他管理话题科学衍生出更多引起人们生活混乱的热门词汇。过去20多年
来，很多大公司包括AT&T和IBM公司，都曾经经历了不止一次的重大重组、重建和调整。这些变
革之所以引起混乱而且具有破坏性，就是因为它们好像马上要来一个截然不同的转型。
一方面，主流意见与那些重大的窒息企业精神的东西格格不入。通过重新划定企业的内外
界限、外部采购、免费代理、战略合作等活动已经在控制企业规模方面日趋普遍。大企业通过
减少管理层次、缩小规模（也就是减员），通过整个企业组织功能和部门的创新，变得更加“苗
条”、高效和集中。可以说，创造价值的界限越来越超出了公司原有的范围。
然而，与此同时，我们现在又正处在历史上最大规模的企业兼并浪潮中。其中，无比庞大
·的通用电气就是这种竞争和管理的代表，在杰克
韦尔奇担任公司CEO期间，通用电气并购了数
百家公司。思科公司的成功是后PC时代最动人的故事之一，它的胃口更为惊人，并购了许多很
有技术前景的公司，也让争取思科公司的并购成为很多新创公司的梦想。还有一些新公司，仅
仅从名字上就已经告诉了大家它们身后的故事，比如戴姆勒一克莱斯勒公司、埃克索一莫比公
司、美国在线一时代华纳公司。十多年来，人们一般都称赞规模小、有实力的公司．但是，事
实上规模已经很大的公司还在酝酿变得更大。
本章将要解释划定以及重新划定组织机构界限的原因。管理的职责，就是要将复杂的专门
化知识转化成为具体的行动。它需要确定三个方面的问题。首先就是边界，它划分了什么是组
织机构的内部、外部；其次就是组织系统图，它说明了整个组织如何划分成不同的工作部门，
以及各工作部门之间的相互联系；第二就是一直都非常重要的权力，尽管有时候它是无形的。
上述三个方面，决定了组织机构内部的运作。
企业应该如何组织？企业的界限应该划在哪里？企业的范围应该更大还是更小？应该单一还
第4 章 组织架构——界限的划定 ID2002
是多样化？应该集中还是分散？应该自上而卜，还是应该自下而上？应该自己拥有和掌握资产和员
工，还是应该将合伙人和投资者联系在一起？面对这些问题的时候，我们为什么好像总是在改变
自己的见解，总是在重新划定界限。
上述问题的答案是，一个组织机构的设计是其战略的反映，因此有时很难说清楚战略到底
是在何处开始建立起来的。因为战略是动态的．组织机构也必须非常灵活。因此，划定一个组
织的界限需要不断进行，而并非一劳永逸的工作。除此之外，在什么地方划定界限取决于组织
机构想要达到的目标，取决于如何通过差异化做得更好。因此，一个明晰的战略思路就会成为
一个组织设计的蓝图，形成最基本的决策，如规模（我们的组织到底要多大）、范围（我们的产品
服务和行动到底达到什么程度）、结构（我们如何组织自己）。划定组织界限就是对上述问题的具
体回答。
案例福特与斯隆：两种战略，两种架构