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用光而弄得手忙脚乱的情况。
15。多利用大型公文包 平日如果你随身携带的东西很多，例如文件、文具、钱包、地图，一直
到备用的眼镜、雨伞等等，可以全部放在公文包内。如果公文包中该有的都 有，遇上紧急情况就不必发愁。只要身边有这个百宝包，没有什么应付不了
的事。比如说突然间必须从家里直接外出，或是因急事要马上出差等各种突 发情况，有了公文包都能应付自如。
16。多层式公文包，便于携带整理 在购买公文包时，最好购买多层式的，譬如内部分成三层的公文包，且
里面还有三个袋子，一共分成六个空间，事先决定各层中分别放入什么物品， 所有的东西就不会乱成一堆。即使在匆忙赶路时，也能够用一双手打开公文
包，迅速取出自己所需要的东西。也许有人说，这样的公文包看起来好像医 生出诊时所带的皮包。由于这种公文包内部是多层构造，又有很多袋子，因
此内部不会乱成一团，更不会毫无条理。
17。手提的物品要集中一个袋子 在街上经常可以看到，很多人都是双手分别提着手提袋和纸袋，带了一
堆东西。是否有必要带这么多东西出门，而这些东西是否已按用途分别整理？ 东西最好都放在一个袋子里，即使挤得满满的也无所谓，如此好空出一只手
自由活动。随身带的东西如果多的话，不但双手无法自由使用，行动也很不 方便，而且一下子带好几件东西，又要担心一不小心搞丢东西。其实拿一个
大公文包，把随身必备的物品全都放在里面，就能空出右手，便于自由活动。
四、如何获取“未来时间”
把握及看透未来时间
时间都是向未来流动的。如果你能看出这种流动性，又能加以分析、判 断，你将能够获得别人还未看见的“未来时间”，而且能够经常意识到未来
的时间，积极地活在现在，那么，你的时间便会向未来膨胀，你所过的一分 一秒，就会更充实。
时间的运动，又被称为“时间的流动”。流动本质上就包含了时间，因 此，流动的分析、流动的考察，可以丰富管理者的时间知识，并跟充实时间
意识和时间感觉，有着很大的关系。从以上的观点来看，首先就把工作的流 动，当成第一个主题。第二个主题是最大的流动，即有关时代的流动、看透
潮流等问题。第三把焦点从现在转到未来，把握及看透未来流动即未来时间 的方法。
打破工作的“瓶颈”
“工作是一连串时间的流动”。如果从这个观点来看工作，大致可以找 出下列三个重点：一、围绕在工作周围状况的变化；二、和有关部属的联系、
调整；三、自己订立的工作步骤。这三点如果都能够做得很好，工作便能顺 利地开展。不过，像这种理想情况，往往都只是少数。现实中的工作开展，
会因为各种事情而遭到阻碍。
妨碍工作开展的主要原因，大致可以分为三类：（1）瓶颈；（2）忽然介入 工作；（3）工作顺序安排不当。当管理者面对这些问题时，该如何解决呢？“瓶
颈”是工作中的危险。当瓶颈存在时，工作将一再受困，还会导致失败。
“突然介入”的处理
在工作的流程中，造成最多妨碍的是“突然介入”。“突然介入”是指 出乎意料的工作。例如，忽然间有个电话，突然来了位客人，突然通知要开
会，突然接到检查的通知，忽然发生纠纷，以及婚丧喜庆等。除此之外，像 上司突然对你说：“赶快把这件事调查出来”或是“替我去开会”，这些也
都属于突然介入的工作。“突然介入”将使原本已经预定、计划好的工作， 无法顺利推进。这些可说是不可抗拒、迫不得已的事情。实际上，工作不能
顺利进行，“突然介入”的事太多是重要因素之一。“没想到意外的事情那 么多，以致事情都没法进行”。但是，“请等一下！”这句话经常可以听到。
无论是谁，都是处在这种一边需要处理突然介入的事情，而一边又得做自己 的工作的情况中。突然介入不只是自己的困扰，而是大家都有的问题，有能
力的人，便能够将书本的业务和突然介入的事务妥善处理。
究竟应该怎么做才能够处理呢？现有两个有效的方法：第一，将突然介 入的事纳入计划，当作原来工作的一部分，每天预留一到三小时，以备不测
之需。每天大约有很多的突然介入事件发生。不过，由于工作的性质各有不 同，突然介入的份量也会改变。例如，一般营业部门的突然介入量，会比领
导部门多。总之，个人对于自己工作上的突然介入事件的度，必须加以把握。 有些人在制订计划时，将突然介入的事设定为零，这样的计划可说是对
现实认识不清，订了这么一个计划，一旦突然介入的事件发生时，就无法妥 善处理，反而拖延了原本预定的工作开展。第二个方法是，采用安全系数，
在制订计划时，也附带考虑缓冲时间。因此，订立计划，要以在原定时间内 完成工作为前提，再进一步地假设某种程度的中间介入，以及时间上的拖延。
对一个正确的计划，附加若干的安全系数是必需的。至于安全系数的标准， 大致可分为下列三点：（1）需要花一天功夫来完成的工作，必须加上半天的缓
冲时间。（2）需要花一个星期才能完成的工作，则需加上一天的缓冲时间。（3） 需要一个月才能完成的工作，则需加上一个星期的缓冲时间。如果能够利用
这个方法，即使碰到各式各样的突然介入事件，也不会影响工作的流程。工 作便会如原订计划按时完成了。
此外，还有一种“隐形的杀手锏”。如果照着前述的方法来行动，却仍 然赶不上计划进度时，就得“加班”了。在计划阶段，不可以一味地依赖加
班。而应该将它当作是“最后的杀手锏”，非到不得已，绝不轻易使用。
使工作流程更顺畅
为了让工作的流程顺畅，做好前置作业和后续工作的联系，是不可欠缺 的条件。公司的工作，几乎没有一件是完全独立的。管理者的工作，是前置
作业和后置工作两方面的结合。若非如此，工作的流程就不会顺畅了。
如果举生产线的例子，就可以很明确地明白这种流程了。例如，汽车的 生产流程。一部汽车的完成需经过车体→涂装→组合三阶段。以涂装线来说，
车体是前置作业，而组合就是后续工作。至于领导工作，就不像营业工作， 有那么明确的单方向流程。不过，若以一项工作来看，在这其中，仍然有前
置作业和后续工作的区别。不过，在意义上跟营业工作稍微不同。
例如，营业部委托企管部检查“营业事务的 OA 化”。此时的工作，就出 现了营业部→系统部→营业部这样的流程。和营业工作比较起来，企管部门
可说具有中间桥梁的性质。
如果已经知道自己的工作究竟处于何种位置，接下来就应该用心地接触 一下前置作业和后续工作。但如果漫无目的地发生什么处理什么，依旧是没
有任何效果的。所以，平时必须在信息交换等事情上努力，以密切联系。
巧妙地与前置作业联系的方法，有以下四点：（1）明白前置作业的方针、 想法；（2）大致了解他们的业务流程、业务内容；（3）对于新的动向，尤其是
会对自己的工作产生影响的信息，必须掌握；（4）将自己希望的事项、要求、 特殊事项等传达给对方。
以上任何一点，都是相当重要的。因为，前置作业的方针、业务内容和 工作进度等，对后续作业将有决定性的制约作用。若是前置作业出了问题，
事后再来抗议，也无济于事了。为了不被对方的步调所左右，就得取得先机。 因此，平常和前置作业部门要取得充分的协调。必须事先让对方知道管理者
自身的希望，好让对方将管理者的希望，计入他们的工作中。同样地，对后 续工作也应该采取四种方法：（1）事先通知对方，让对方知道自己部门的方
针、想法等；（2）把握住对方接受的态度和准备情况；（3）充分地接纳对方的 意见以及要求，反映在工作上；（4）详细说明业务的流程以及内容，今后便能
获得对方部属的理解及帮助。
不管自己的部门进行得如何顺利，但若在后续工作上发生纠纷、困难， 也会导致前功尽弃。继承、发展自己的工作，就是后续工作。他们的失败会
反映在结局和前置作业上。以前置作业的立场，它必须提供充分的信息给后 续作业，让它有万全的接受准备，能够继续顺利地将工作开展下去。这种努
力是管理者必须做到的。因此，顺利地将球交到他的手上，是必要的。
最大限度地开发“横的时间”
时间可分为“纵的时间”和“横的时间”。所谓“纵的时间”，就是从 过去到现在、未来，像单行道一般地流通的时间；而另一方面，在相同的时
刻里向世界各地扩展、充满在世界中的时间就是“横的时间”。
“横的时间”，拥有强大的扩张力，从管理者的周围一直到遥远的彼方， 都充满这种时间。因此，如果管理者能够将时间向横的方向推展，那么，被
限制的时间便会大幅度地扩张开来，因此，也就可以开发时间了。这种方法， 不妨称之为“横的开发时间法”。现在，分为三点来说明这种专门技术：
第一点是积极地向不同的世界挑战。不同的世界并不限于外国，像自己 不知道或不曾去过的场所，都算是不同的世界。不同的世界也不只限于场所，
诸如性质完全不同的工作，行业完全不相关的人，未曾读过的书，未曾做过 的游戏，第一次尝到的菜肴？？等等。这些无论哪一件事，都是不同的世界。
跟不同的世界接触时得到的体验，会给管理者带来强烈的刺激。它就像一阵 清爽的风，吹过平静的心，吹落蒙在眼上的翳障。它将让滞停已久的时间，
起死回生。同样的一个钟头、一个日子，将因此而灿烂辉煌，充满信心与充 实感。曾经受过挫折的人，不灰心，不沮丧，置身于另一个新天地，在那儿
一切从头开始，最后，终于获得成功。像这种事情，在现实社会中经常发生。 他为什么能够在新天地里成功发达呢？不只是靠意志和决心。在新天地里，
旧时间流走，新时间开始。新时间使他复生、改变，进而引导他迈向成功。 像这样，出现在新的场所，跟人做新的接触，品尝新的体验等，都能够扩张
时间、开发时间。
第二点是团队精神。如果能够好好运用“团队精神”这种专门技术，管 理者所能活用的横的时间，便会飞跃性地扩张。
第三点是运用现有的便利的机器、道具，让时间横向扩张。像电话、复 印机、电脑、传真机、VTR、照片、录放像机等等。这些工具可以缩短纵的时
间（钟表计时），像利用电话，就可以很快地跟不同的世界或相隔很远的人 通话。如果用复印机，就可以让更多的人，同时阅读到拷贝的文件或信息，
还可以做为开发横的时间的硬件设备。希望管理者都能善用这些工具。
不要把时间浪费在无意义的事情上
常常口里嚷着忙呀忙的管理者，经常把时间浪费在一些无意义的事情 上，而本人却完全没有察觉到。
举一个例子，从前有一家综合商业公司的经�