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哈斯巴克下结论说，这些动机的对象，也就是业绩、对业绩的认识、工 作本身、责任以及晋升等。
对于哈斯巴克的研究事项，专家的批评是——只集中于薪水的定位而 已。专家又说，哈斯巴克调查的对象只限于技术者及会计人员，因此，他的
研究并没有报导出劳动人口的实态。或许对生产劳动者来说，受到金钱的影 响将更大，而很少受到工作满足感的左右。根据最近的学者研究论文，对工
作的满足感，尤其是对“工作本身的满足感”，已经成了主要的动机对象， 金钱只不过是保障的主因而已，此种看法已经相当的普遍。不过，如果得不
到工资，或者纵然得了工资，付钱的方式有欠公平的话，那就不可能产生干 劲。如果说，金钱就是一切的话，那么，当劳动者满足于金钱的状态之下，
何以优厚的薪金仍然驱不动劳动者呢？哈斯巴克的所谓动机对象，就是针对 这一点而说。
所谓的职务扩大，职务改善的研究，多数出自哈斯巴克的研究。这种崭 新的研究，主要以工厂从业员以及职员级的工作者为对象，以解除工作的单
调，使工作更富于意义为目的，并唤起劳动者对工作产生满足感。甚至重新 创造劳动者，使他们能够对“工作本身”产生动机。
很多公司所使用的动机起因，往往有一个必要条件，那就是附有更多的 保障。例如：从业员保障制度（保险）、年终奖金、退休金等——都是为了
引发从业员的动机而设置的。到了今日，这些都成了主要的保障。大多数的 劳动者虽然一直期待着各种的保障制度，然而，这些很少引起他们积极的动
机。撇开工作方面需要车辆的营业部不说，一般公司为从业员所准备的车辆， 在从业员的眼光里，的确具有引起动机的价值。不过，隔不久，那就变成当
然的事情，以致丧失引起动机的价值。
在大多数的场合里，公司里面的地位越高，所使用的东西越会变得高级。 这也是引起动机的一种做法。
关于劳动者对工作所求的东西，凡是外在的主要因素，往往只具有实际 引起动机的价值。不过，因我们所使用的是活生生的人，因此我们要弄清楚
一件事，那就是——能够引起某些人动机的东西，对于其他人来说，可能一 点效果也没有。又如，担心可能升迁的机会化为乌有，或者害怕被解雇而感
到不安的话，有些人就会卯足全劲做事。也有一些人因为过度害怕升迁会被 取消，或者会失去工作，以致完全的失去干劲，甚至不想再努力。
多数的管理者认为“打气”，或者奖励能够引出部下的干劲。有一些公 司定期的召开奖励会，借此使参加者的精神高昂，或者，为了奖励部下从事
实效的工作，举行种种的晚会之类。也有一些公司利用演讲的方式，甚至朗 读论文、诗，以及格言等，无非是要引起听众的动机。
根据经验，这些措施可能具有某种价值的程度，但是毕竟有限。大多数 的人认为演讲及电影可以鼓励员工，然而对于某些人来说，你并不能期待他
有任何反应。同时，这种由外部引起动机的做法，充其量，只有短暂的效果 罢了。参加者会对引起自己潜力的方法瞠目结舌，可是，经过两三天，甚至
几个小时后，就会忘得一干二净。
这正是从外部引发动机的缺点。反正，它不可能带来长期的效果就是了。 从外部引发动机的做法，必须不断的重复好几遍，虽然如此，到头来也会失
去功效。更糟的是，诸如此类的节目越是频繁，效果越是会变得薄弱。因为 老是碰到相同的刺激，人心就会变得麻木。
既然从外面引发动机，并没有什么大不了的效果，那就应该找出能够实 际引发动机的内部原因。例如，没有任何宗教信仰的人，再频繁的出入寺庙，
听高僧的讲经说法也无济于事。至于具有虔诚信仰的人，根本就不必对他说 教。因此，经营的目标，应该使从业员从内心相信公司，以及他的工作。
著名的心理学家阿布拉罕·马斯洛分析人类在生活方面的追求，而发表 了所谓的“需求理论”。
这个学说的根柢，无非是说人类是欲望的动物。人类的一个需求获得满 足以后，立刻就会生出另外一个需求。人类为了满足自己的要求，往往会拼
命的工作，然而，当这个需求实现以后，他又会想到更高的需求。
人类的需求可分为几个等级。最下级为生理的需求——也就是想活下去 的欲望——当一个人全心想活下去时，并不会有其他的需求。例如一个饥饿
的人，除了想获得食物外，并不会有其他的念头。等到能够吃饱时，填饱肚 子已不再是重要的欲求。关于这一点，其他所有的生理需求——像休息、保
持温暖等——亦复如此。当这些生理的需求获得满足以后，人类对生活的基 本部分，再也不会关心，开始受到更进一步的需求所支配。这也就是所谓的
“安全需求”，乃是从危险、威胁，不安定的状况下保护自己的一种需求。 以产业界来说，所谓的威胁，可能是指经营者颠三倒四的行动，足以使
从业员感到不安定。或甚至可能指偏袒而不公平的待遇。不管是劳动者，或 者是副总经理，除非从业员感到工作很“安全”，否则的话，任何引起动机
的措施都不可能发生效果。 需求理论的第三级，是跟人类的社会性需求有关连。生理需求及安全需
求获得以后，社会性的需求，将成为行动的重要动机对象。这里面包括—— 归属于集团；获得人们的重视，给予及获得友情、爱情等。关于人际关系的
实验，属于初期的实验。根据 1930 年的赫逊之研究，获得作业集团的归属与 承认，乃是士气高昂及提高劳动生产性的最大原因。根据这以后的研究，严
密地被组织化之有干劲的作业集团，在达到组织目标方面，远比个别地工作 的同数人员，更能够发挥巨大力量。
对于这个事实，经营者屡次忽略，甚至故意无视于它的存在，或甚至积 极的加以否定，或许这是来自劳动者反对经营者而有所共谋、缔结劳动工会、
甚至发动集体行动，以致让经营者感到不安的必然反应。事实上，人们喜欢 集体化，乃是一种自然的冲动，经营者与其反对不如奖励，比较有益处。一
旦这种社会性的需求被压抑，劳动者就会对经营者充满敌意，甚至拒绝协力。 自我主张的需求——这一项需求很重要——所谓的自我主张是很强烈的
动机对象，不过，在社会性的需求获得满足以前，很少成为人们思考的对象。 所谓自我主张的需求有两种，是对名声和地位的需求、认识、评价等，跟同
事的尊敬有关系。 企业支配制度的上层部分，在工作方面，有很多满足自我主张之需求的
机会。然而，下层的从业员很少有那种机会。事实上，典型的工厂劳动者， 根本就极少有满足自我主张的机会，除非职务构造根本的改变，否则的话，
根本就不可能获得满足。关于这个问题，将留待后述。
马斯洛所说的最高层次需求，乃是自我完成或者自我实现。以这个层次 的要求来说，不外是发挥自已潜在的最高能力，以及潜在的创造力。对多数
人来说，这件事意味着——对自己的职务或职业，拿出最有价值的贡献。
企业如果能给予从业员自我完成所需的媒体，那么它很可能成为最有效 果的动机对象。公司里的气氛，将由管理者对人际关系活动的态度来决定。
只要管理者基于行动科学者的想法，对于引起部下的动机有自信的话，这种
自信，就会浸透到中层以下的管理者。 以下，我们就来看看，如何在企业组织的日常业务中，实践这些理论。
大多数的企业都采用如下的方法。
1。权限的分散 关于权限的分散及权限的委让，我已经在前面讨论过了。 这些管理方法，可以从细分的统制下解放部下，并能给予他们某种程度的自
由，使他们能够自由自在的活动。这也是满足部下自我主张的方法。
2。扩大职务 这是比较新颖的方法，乃是扩大业务的范围，使部下感到做 起事来更有劲。这一点又跟职务内容的扩大有关。劳动者不再从事一小部分
的工作，而扩大到——负责工作机械设备的检视，以及小规模的修理，甚至 作业方法的选择等。
所谓的职务扩大有两种。纵向的职务扩大（也称为职务改善），必须运 用种种的技能。从业员跟自己工作的关系将更为密切，在某些场合里，甚至
可以决定工作的顺序及速度，甚至可以扩大责任，修改作业方法。至于横向 的职务扩大，乃是把类似的课业增加几种的方法。例如，以前配合螺丝与螺
帽的装配人员，现在改为装配好几种零件。如此一来，可以加长工作的周期， 减少重复性的作业，因此能够减低工作时的单调感觉。
3。上班时间 有一些公司试着采用“弹性的上班时间”。从业员每周只要 上规定时数的班即可。至于何时上下班，悉听尊便。也有一些公司规定，在
基本的上班时间（例如从上午 10 点到下午 4 点为止）内，全部从业员都得工 作，但是可以自己选择上下班时间。更有一些公司规定，每天可以做 10 小时
工作，一周只上四天班就行。
参加的意志决定 关于中间的管理人员、现场监督、负责管理者，以及专 家的处置方面，多数的公司利用他们的参与，很成功的组织具有充分动机的
集团，在参与的分野方面，跟决定意志有关的每一个从业员，都被要求协助 意志的决定。
关于参加经营的领导技术方面，我们已经在前面叙述过。一旦涉及自己 的职务，每一个人都想多多的发言，因此，只要参与有关自己工作的决定，
就不难满足自我主张，以及自我完成的需求。
生产劳动者参加经营的方式，有一种所谓的“斯强隆·计划”。这种计 划是约瑟夫·斯强隆所开发的。基本上分成工资的算定方式或者奖励对策及 新的提案制度两种。
这里所谓的“工资算定方式”，也就是指生产性提高所获之利益，必须 平均地分配给有关系的全体人员。例如生产性增加 1％的话，从生产劳动者到
职员、售货员、管理者等，都能够在工资或薪水方面获得 1％的提高。
所谓的“提案制度”有如下的作用。首先，在各部设置生产委员会（由 劳动工会代表及领班所组成）。委员会必需定期的召开，评价从业员所提出
的案子，针对提高生产性，拟定一般的计划。但是，所谓的“斯强隆·计划” 跟提案制度不同，首先，个人所提出的构想一旦被采用，并非由个人获得奖
金，而是在生产性一旦提高之后，团体就能够获得高额的特别奖。在这种情 形之下，劳动工会将积极的参加，个人方面也会互相协力，时常提出案子，
如此一来，就不会把绝妙的构想藏为私有。
实施“斯强隆·计划”，或者类似计划的公司，一般说来，生产方面都 有明显的提升。既然有人不断的提出良好的案子，利益也会相形增大，自然
地水涨船高——工资以及薪水也能够提高，劳动者跟管理者之间的协力关
系，也能够在无形中转为良好。欲达到这种劳资双方协调的境地，经营者及 劳动工会双方的态度必须改变，还得有圆滑的意志传达，以