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如果目标设定了，就可迈向第三阶段，（为达成公司的目标之组织构造
的基础）。处理阶段最好的方法是回答以下的问题：
（1）为使公司的目标达成，确实而必须集中时间与注意的基本成果领域为 何？
（2）为得到预期的成果，在这基本成果领域中何种主要机能是必要的？若 能正确地回答这问题，则那些为获得所预期的成果而实际必要之主要机能就
可加入组织中了。
（3）从那些主要机能确实地得到何种成果呢？若从主要机能中确实地追 求成果之事是暖昧不明，则那些主要机能的负责者与其说为了成果而工作，
还不如说因为工作而工作来得更恰当。
（4）为获得预期的成果而把时间与注意的集中当成必要的那些主要机能 中，各个有怎样的“临界活动”呢？
（5）为获得预期成果，那些主要机能中何种主要职务是必要的呢？若能正 确地回答这问题，就可以把目标达成中不可欠缺的那些主要职务加入组织 中。
（6）那些主要职务如何做，才能在成果内形成组织化呢？现在许多职务记 述书，并没有如所企图那样地来使用。因为全部成为“课业中心”而不是“成
果中心”，亦即管理者知道应构成什么却不明了他应达成的成果。为了在主 要的职务领域内制造“成果中心”的气氛，必须使管理者清楚地理解该达成
之主要目标那样的职务组织化。另外，所谓应满足之作业，必须设立明确地 表示各种事之职务别作业基准。关于成果中心之职务记述书的制造方法，将
在本章的最后部分叙述之。
（7）为达成公司的目标，何种支援（支持）机能是必要的？从这支援（支 持）机能中有必要得到何种成果？有必要为获得预期的效果而集中时间与注
意吗？这种支援机能的临界活动领域是什么？在这支援机能领域中之目标达 成中，何种职务是不可欠缺的？这支援职务如何做，才能得到最好的成果组 织化呢？
（8）如何做“成果中心”的委让最好呢？对部下之职务委让，很多是以传 达如何做之形式来实行，但这很容易产生“课业中心”的状况，而使它定型。
必须把部下当成“成果中心”而不是“课业中心”之情况下，对所预测之成 果，且有必要让他们参与在目标达成中不可欠缺之意见或意志决定。
（9）为了不使部下偏离基本成果领域及临界活动领域内之目标的有效管 理情报系统，要如何做才能加入组织中呢？如果无法正确地回答这个问题，
慎重地订立之计划很有可能完全无疾而终。为了成果而订立计划是一件工 作。而管理成果则完全是另一个工作。在制订优良的组织构造之计划化中，
包含确实的预期目标，以及对影响成果之人们有帮助之固有的管理情报系 统。
（10）类似的活动乃至有密切关系之活动置于相同的管理下时，要把何种 活动分配至何种单位中较好呢？有关应实行之每个活动之必要的义务，应使
其明确化。为了职员能获得所预期的成果，而分配公司的资源（人的资源、 物的资源、财源）给他们。
（11）执行职务最恰当的人是谁？不是让人配合职务，而是让职务配合 人。若是在职者中没有适当的人选，则尽可能地实行在职者的训练及能力开
发。若无法实行，则让其中能发展成果者来代替在职者。对成为执行任务者 要给予必要的权限，使他们了解自己被期待什么及如何被评价，为了建立与
组织工作统一之合作体制，要有适当的人际关系及相互关系来维持。这些关 系当然有必要调整，但各管理者要把目标变换成具体的计划，且必须在实施 它时具有弹性。
管理权限的单一性
为了使组织有效地机能化，有关何人介入各活动领域的权限内，以及使 其不要混淆，都是重要的。管理与监督必须由一个人来做。若由两个人以上
来负责直接管理及监督的职务，恐怕会使步调无法一致。一位管理者向部下
下达某命令，而另一位管理者却下达反对的命令。一位管理者围绕着某政策 而做某种解释，但另一位管理者却做完全相反的解释。因此，权限应该单一
性，为了使各个部下所归属的上司只有一个人，就必须区别从谁接受报告与 要向谁报告。
但是，在非常密切的合作关系中，也有两个人当作一个人来行动、思考 的管理方式，这未必会破坏管理的单一性。在公司中即使显著地表现出这种
心腹关系两者若能清楚地明了应达成的目标，且以有关系的部下之处理方式 而实施统一的政策，如此就会成功。
管理者的责任范围
一个管理者能有效地管理几个部下呢？责任范围过大或过小都有减弱管 理构造之虞。为了使组织的能力达到最高度发挥，在考虑这个问题上必须思
考组织构造。管理者在做决定之前，有必要回答以下的问题：
（1）管理者对监督的工作要花费多少时间？因为大多数的管理者除了监 督部下工作之外，还有各种技术上或管理上的工作要做，因此有必要了解实
际上与部下一起工作的时间用了多少。管理部下的工作是主要时，管理者可 以扩大管理责任的范围。若是对其他的工作要花费许多时间因而无法充分地
注意到许多部下时，就必须缩小管理责任的范围。
（2）管理者所处理的问题是如何复杂？问题带有高度技术方面的性质 时，或是与上级管理者有关之问题时，最好减少报告者的数目。应区别经营
管理与作业监督。经营者经常在多样的领域中做影响组织之意志决定，而监 督者只关心自己部门的事，且只遵从所决定的方针。作业监督者比经营者，
更能够增加直接管理的部下之数目。
（3）管理的问题与活动是反复的或特别的？主要是处理反复性的状况之 管理者，比起处理各式各样的变化活动之管理者，能够拥有更多的部下。
（4）部下要有什么程度的训练？要具备怎样的能力？拥有能干部下之管 理者，比起必须耗费许多时间在部下的教育与监督上之管理者，能管理更多 的部下。
（5）部下要散置于多大的范围中？被管理之部下若散置在非常广泛的范 围中，就无法有效地保持个人的接触。结果，意思见沟通难以达成，且动机
之形成也就变困难了。像这种情形，最好在靠近部下的地方设置上司。但是， 若与部下太过接近，反而无法发挥领导力。
（6）能得到怎样的职员援助呢？除了上司之外，部下也可以求助于技术 员。在拥有积极性的支援组织之情形下，管理者对于职员所处理的课题必须
能掌握到与部下直接接触虽少，却又能够了解到许多的部下。
近年来，权限的范围有扩大的趋势。或认为 6…8 人是最适当的，但由于 沟通或情报搜集的进步，以及各种作业的机械化，管理者很容易地就可扩大
权限的范围。一旦能扩大权限的范围，就可减少组织的层数；而随着不完全 及歪曲之情报的流通机会被减低，使得公司内的沟通也变容易了。如果增加
通行情报之层面，就容易产生误解或错误。
另外，权限的扩大对管理者而言形成更大的挑战。由于权限的扩大，管 理者不仅能做更重要的意志决定，而且“目标管理”与参加的管理这种新的
经营哲学便成为身边的东西。
此外，权限的扩大提供部下负更重大责任之机会，也给予部下为成长所
须具备之良好的公司内部教育及经验。
部门化
以组织构造来区分公司活动的方法有好几种。最常用的方法是把公司的 活动分成部或科。一旦形成极大的组织，就能根据制品线、提供之服务、负
责地区等等适当的分类法来形成构造。但大部分的公司把部当作基本团体。 部是由好几个“职位”或“职务”所形成，为共同的目标而运作。
决定部门化的方法时，必须考虑以下的要素：
（1）所期待的主要成果为何？主要成果领域是当成个人及组织单位应集 中努力的决定性领域。例如，存库管理部的主要成果领域，是保持适合贩卖
需要之适当库存量。有关这个职务，必须全部由存库管理部来调整。
（2）在主要成果领域中没有直接关系的辅助机能应该置于何处？最有效 果之辅助机能的配置要考虑最能活用该活动之部门。例如，实行工程之公司
的抄写事务课，与其置于“事务服务”部门中，还不如置于抄写事务很多的 工程部来得有效率。
（3）企图分业化吗？公司重要的领域中，同样范围之专家有数个，在这种 情形下，或许为那些专家设立专门的部门会比较便利。例如，在好几个机能
部门中，公司所雇用的几个统计专家散置在各部，在这种情形下，为了能更 好地管理那些人，最好能设立统计部。
（4）部门编成有助于调整吗？如果相互异质的机能有必要做一连串的调 整，将其置于一个管理者之控制下也没关系。这种作法在基本成果领域密切
连接的情形中特别有效果。例如，饭店的柜台与会计科属于同一个管理者的 管理下。此外，在工厂中，发送与进货（这二个机能有关系，但正相反）常
常是由同一个主管来管理。
（5）能做成使管理很容易之部门编成吗？使管理变容易之组织法有好几 种。各活动负责独自检查各个其他的活动，这样的组织化也是方法之一。例
如品质管理与制造分开。在这种情形下，品质管理科如果和制造科属于同样 的上司，就可使制造之检查顺利地进行，此外在内部监察某部的例子中，不
能和形成作监察对象之部门属于同一个组织。
部门编成时，要使某部与其他部门之间的职务关系及区别明确化，如果 能清楚哪个部有实行哪个课业之责任，就可容易地评估课业实行至何种程
度、决定何处必须修正乃至调整等等。
有一部分的公司非常慎重地处理各部门间的竞争。目的不只在于促进各 部的业绩扩充，更可使上级管理员比较类似部门的结果。容易与经费或方法
上之成果做一比较，因此普遍实行于实施推销地区所编成之贩卖部门中。
（6）部门的管理者能否对全体部下充分地注意？如果不能，则最好把部门 分成好几个单位。如此决定时，不可忘记部下控制的原则与管理范围的问题。
此外，职员助手之利用可提高管理者的能力，也能使对部下的考虑较周到。
（7）由于部门化，会牺牲什么呢？随着部门的增加，适合它的人才就成为 必要的了。不仅给每一个管理者其所需之秘书或职员。为了使部门有效率地
运作，办公室及电话等是必要的。部门为了负责该机能，时常需要专家，则 人事费及出差费就增加了。部门若减少，则经费也大幅度削减。
（8）公司对负责部门所分配的机能，是否有足够的经营、技术人才？这些 人才若没有齐备，就无法如愿成立部门。若实行无中生有之人员配置，就会
产生否定部门编成计划全体的问题。当然，新的公司也必须实施这种方式， 但若能避免就可不必创设新的部门，最好是给已经有的部门增加新的工作。
（9）所提案的部门编制是否达成组织内部的调和及调整？最好检讨组成 部门的职员，其目标是否考虑到了。在无法变更的情形下，他们是否理解该
理由而遵从它呢？最后的分析是得到成果（在觉悟到某程度的人才不足上所 必