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1993年，丁健与斯坦福大学教授在捷克举行的“国际Internet第二届年会”上联合发表了名为《中国Internet学术网络研究》的专题论文，引起广泛关注，随后受世界银行和中过科学院网络中心之邀，以技术顾问的身份回到中国，指导中科院网络中心的建设。
这个时候，中国还没有Internet。受Internet在美国商业化进展异常火热的影响，中国电信决定在中国也要做Internet。面对实际情况，丁健意识到这是一个全所未有的商机！
有人比喻说，田溯宁的激情就像一支搅拌棒，能把一潭死水搅的浪潮澎湃；而丁健的理性就像一包凝固剂，不温不火地就把激情固化成了行动和效益。这一年，两位合作者在美国德州创办了亚信公司，主要业务是向美国企业及投资者出售有关中国的信息。德州达拉斯是美国通信业的中心，那时成立的亚信是德州第一家Internet公司。第一笔投资是华侨所投的50万美元。
经过与美国公司Sprint激烈的较量，亚信终于争取到中国电信这个巨大客户，在北京和上海建起了Internet。此后，辽宁、浙江、广东等19个省，上海热线及北京科技信息网的承建都纷纷找到亚信。这些项目从几十万美元到几百万美元不等。就这样，亚信逐步筹建起了ChinaNet骨干网，为全国几十个城市之间架起了沟通桥梁。
就是在国内业务一片红火的1995年，丁健和他的创业伙伴田溯宁等人回到国内，创办了亚信科技（中国）有限公司。丁健在公司先后担任高级副总裁兼首席技术官、业务发展副总裁等职。
IT·通信挑战心智权限（2）
创业与守业
对丁健和他的伙伴们来说，回到中国，面对国内的形势，还真是不太适应。他告戒自己：一定要扎实，不能因为什么热或原来做什么就做什么，不同环境下要做不同的事，环境不可COPY。“要创业；就必须准备承受风险和艰辛。在创业中，只有有危机感；只有觉得四处都是陷阱的人才会成功。”
丁健他们开始寻找风险投资。“企业的成功靠的不是投机，而是投资。仅仅带来钱，没意思。”他们选择风险投资商的标准是：必须能给亚信带来管理上、国际声誉上以及技术上的价值。“只有不停地告诉投资者，是你在中国这个环境里，你是中国这个领域里最好的，你能做最好的决策，他才会对你有兴趣。”1997年底，华平、中创、富达三家风险投资共1800万美元如期进入亚信，占30％的股份；1999年8月，又得到Intel投资2000万美元。事实证明，这些风险投资基金为亚信带来了宝贵资源。几年来，他们先后设计并承建了100多个计算机网络工程，取得良好效益。作为首席技术官，丁健劳苦功高。
1999年，丁健接替田溯宁成为亚信的CEO。“当我接手这个公司的时候，主要目的是保持公司文化的连续性，并不真正接手做管理。”当时，很多人对他能否胜任、能否守得住业持怀疑态度。
“要知道自己有什么成功因素，知道缺少什么成功因素，缺少的要努力弥补。管理层永远处于痛苦的状态，从没有满足过，不停地责备自己，怎么管不好这个企业？”这位加州大学信息专业硕士生兼加利福尼亚HASS商学院的EMB在技术方面颇有些本事，并因喜欢研究科学技术对人类社会的影响而具有把技术与商业相融合的战略思维，但他承认对管理确实缺乏经验。“在美国见过好的是什么样子，但我们没有经验，只能摸爬滚打。”
丁健坚持认为，公司一把手的任何一个弱点在公司里都会很快被折射出来。他有一句看起来非常自大、让很多人难以接受的话：“CEO身上不能有弱点。”他说：“如果你不懂，你就会干涉，一旦有错误，你也没法判断。”这使他尽力在财务、公关、管理等各个方面进行修炼，他不要求很强，但一定要及格。亚信的投资关系代理奥美国际公关的投资关系总监雷莉说，在亚信上市前，丁健根本不知道应该如何应对华尔街、媒体和投资人。
丁健这种对自己、对高层职员的略显苛刻的要求，正暗示了他对人才的高度重视。他把人凌驾于制度之上，因为制度靠人制定也靠人来执行，制度可以让公司少犯错误，而人才是推动公司发展的关键。丁健现在奉行三个用人标准：专业能力、敬业和战略性眼光，他甚至很在意自己的雇员是不是一个正直的人。
走扩张之路
2000年3月3日，丁健领导的亚信在Nasdaq上市，以24美元／每股的价格发行了500万股，当日股价以99·５6美元收盘，涨幅达到314％，共筹集资金1·２亿美元，引起了业界内外极大的震动。
丁健计划从纵横两个方向拓展市场：国内，从电信领域向金融、能源、交通及政府等多领域蔓延，主要采取并购方式；同时介主国际市场。亚信2002年的主要收入仍来自电信，除了固网，它会打入移动网络。虽然中国的核心电信运营商中国电信、中国移动、中国联通、网通和吉通都已经是亚信的客户，显然这块市场还做得很薄，在巨大的空间值得深挖。
丁健分析2002年中国的电信市场，得如如下结论：
1、网络软件在电信市场需求增大，原因是以前软件投入相比硬件实在太少，硬件的投入日益降低，软件投入在大幅提长；
2、客户对软件投入观念发生变化，纠正了原先错误的投入方法。电信客户在多采用小公司的软件，它们的低质量使企业无未能适应大容量环境。“电信人每年在话单上因软件造成错误丢失的费用，可以用来买10个高质量、高档次软件，他们开始认识到要投资买好软件。”
3、软件的价值越来越得到承认，一是使用价值，一是软件的知识产权价值。“他们终于想通为什么国外软件卖得那么贵了。”然而，作为中国最大的因特网系统集成商及网络软件提供商，亚信在该领域的中国市场上已经难逢对手，它目前拥有60％80％的市场份额，那些对手公司现正面对资金、管理等方面的麻烦。对于一家上市公司来说，寻找新的增长点以保持公司增长率并刺激投资人信心是非常重要的。这是丁健决定扩张业务版图的首要原因，
丁健感觉到未来几年中国在IT服务业上的需要会很大，不同的领域都有IT的需要，包括他看重的金融、能源等行业。“不同的领域我都有自己的专注点。不过通过原始积累时代的方式，让公司自己亲力亲为开辟新市场是不能迅速收获成绩的”，因此，丁健决定采取并购的策略，并购将是重要的战略之一。他希望在亚信700人的规模上，再增加200…500人。这意味着整合和保证公司持续良好的运作将成为丁健面临的新一轮挑战。他必须尽量减少磨擦。
IT·通信挑战心智权限（3）
我喜欢挑战
丁健意识到，做企业的管理者，心中要对市场的未来格局，行业的发展，技术的导向有清晰地认识，管理层必须看清楚两三年之后的事情。这样在突发事件出现的时候，才知道自己在什么位置，作出的应答才不会是仓促的、短期的行为。
“经营企业就像划小船一样，如果我望得远，看到右前方有块大石头，航线会避开它，这时如果突然发现左前方有一块小石头，我该往哪边躲呢？当然应该撞小的，躲大的。如果当初没看见右边的大石头，可能就会撞上。”丁健说他从没有单独对亚信做过任何决策，所有的决策都由高层管理职员共同敲定，他擅长的是汇总和提炼。
策略是重要的，创意是关键的，设计是一种工具，管理将发挥实效，视觉并不是绝对重要的，最为重要的是能够和企业一起清晰地认识到企业的现状和问题，并且就解决问题的办法、形式、投入、时间、计划达成共识，双方默契配合，互为促进。这就是丁健作为企业老总的感悟。
丁健觉得做创业型经理人最大的挑战是和人打交道，在和人打交道的过程中，你必须给人以可靠的感觉。如果风险投资家认为你不可靠，觉得你在关键的时候会当逃兵，他就不会把钱投给你；如果你的员工觉得你没有可依赖性，他们也不会跟随你。
“应当珍惜难能可贵的职业道德和创作机会，坚决抵制利欲和惰性的诱惑，尊重并推行创作的原则，并以此带动企业形象和服务品质的提升，最终促进行业的良好发展。能够不断创新以探求质的突破，通过自我的努力，达成经济与文化的契合，挑战心智的权限，重建权威的尊严。假如生命可以重来一次，我仍然会选择这个职业和职位，我喜欢挑战。”
不做CEO比做CEO睡得踏实
作为亚信的创始人，在执掌亚信四年之后，2003年丁健把权杖交给了张醒生。丁健说：“对我个人来讲，最起码我不做CEO至少要比我做CEO睡得踏实”。
丁健不是那种激情四射的老总，而他的平实以及对管理层面的逻辑把握为亚信的成功做了很好的铺垫。1999年，亚信科技进入了丁健时代，一开始丁健怀疑自己的能力，他知道自己擅长的是战略方向、技术等方面；但在管理方面存在很多缺点。凭借着“执着”，丁健在自我改造中完成了对CEO职务的重新诠释，同时也收获了喜悦。2000年3月3日，丁健成功领导亚信公司在美国纳斯达克上市，成为纳市当天最成功的新股，并连续保持上市七个季度的业绩增长。此后，并购邦讯、提出全电信计划，丁健时代的亚信在业界引起了一系列震动。
丁健坦言：“我一开始就清楚自己不是个职业化的CEO，让一个没有管理经验的人，完全依靠学习来带领公司成长风险很大，作为一个投资人，作为一个股东，我不愿意让自己的公司被这样一个CEO继续带下去。”于是2003年4月1日，原任爱立信执行副总裁的张醒生，接替丁健出任亚信科技CEO，而丁健则成为亚信的董事长。作为亚信创业元老的丁健就此“隐退”。从头雁的位置转到了队尾，没有时间考虑自己是不是累了的丁健，希望自己一直能保持冷静而旁观的态度。
关于海归与创业
陈海：东西方不同的商业文化理念和环境对海归的创业有何影响？如何处理这些矛盾？
丁健：我觉得价值观的不同决定着东西方不同的商业文化理念和环境。在中国长期的文化理念中，他寻找的是一种好人，甚至是一种圣人，是这样的一种观念来对待社会和商业，不约而同地都这样，期望值很高；西方商业文化理念中，他把人当成魔鬼，然后从体系上制定规则给你制约。在中国，一方面希望都是好人，一方面又难以找到好人，所以就不相信任何人，所以中国企业很多都是家族企业，不相信家族之外的任何人。这些企业既长不大，又吸引不来优�