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作业是指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源的工作。作业分析是通过对作业的识别与计量，资源费用的归集与确认，成本对象消耗作业的确认与计量，成本费用的归集等步骤和方法，分析评价作业的有效性和增值性，以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值的一种分析方法。作业分析从分析层次上可以分为资源动因分析、作业动因分析和作业综合分析三部分。
资源动因分析：评价作业有效性
资源动因是指资源被消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据。资源动因分析的程序可以分为：
①调查产品从设计、试制、生产、储备、销售、运输到用户使用的全过程，在熟悉产品生命周期流程的基础上识别、计量作业，并将作业适当合并，建立作业中心；
②归集资源费用到各相应的作业；
③分析执行作业消耗资源的情况，确定作业的有效性。
由于作业成本库是根据资源动因一项一项分配汇集而成的，所以对资源动因进行分析首先可以揭示作业成本的资源项目，即作业成本要素；再通过作业成本要素和作业相应关系的分析，揭示哪些资源是必需的，哪些需要减少，哪些资源需要重新配置，最终确定如何降低作业消耗资源的数量，进一步降低作业成本，提高作业效率。
资源动因分析的过程正是判断作业消耗资源必要性、合理性的过程，即评价作业有效性的过程。
作业动因分析：判断作业增值性
将资源费用归集到相应的作业上形成作业成本库后，如何准确地把第一步归集到作业成本库中的资源费用进一步分配到各成本对象中去？这需要引入作业动因的概念。作业动因是指作业被消耗的直接原因，成本对象是进一步分配作业成本库中费用的标的，其分配依据是成本对象消耗各作业成本库中的代表作业的数量。例如产品设计作业中心作业动因的计量可以选择为产品种类、零部件种类、设计工时等，销售作业中心作业动因的计量可以选择为广告次数、销售员工人数、销售合同数等。
作业动因分析的程序可以分为：
①从构成作业成本库的各项作业中，选择代表作业并计量作业成本库分配率，计算、归集各产出的作业成本；
②分析各作业对产出的贡献，确认作业的增值性。
作业动因分析重在揭示动态的成本驱动因素，它的主要目的是为了揭示哪些作业是必需的，哪些作业是多余的，应该减少，最终确定如何减少产品消耗作业的数量，从整体上降低作业成本和产品成本。
作业综合分析
对每项作业进行了资源动因分析和作业动因分析后，还应分析各项作业之间的联系，这就是作业的综合分析。企业的各种作业相互联系，形成作业链。
每完成一项作业要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步推移，直到最终把产出提供给企业外部的顾客。因此，作业链同时也表现为价值链。作业链上各个作业好比是链环，作业之间的联系好比是链结。无环就无法形成结，无结也形不成链。所以不但要分析链上的各个作业，还要分析各作业之间的联系。即使链上的每个环都是增值高效作业，也可能由于结的问题，影响整个作业链的效率和价值。
理想的作业链应是作业与作业之间环环相连，无开断和重叠，作业之间的等待、延误应最小。现实企业的生产经营活动中，作业与作业之间一般都存在重叠，也就是说不可避免一定程度地存在等待、延误等。理想的作业链并不可能立即达到，不断地改进作业，不断地向理想作业链靠近是企业成本管理的目标。
资料
成本动因理论
成本动因理论是作业成本法的理论基础：成本的分配应着眼于成本的来源，把成本的分配与促使成本产生的原因联系起来，按成本产生的原因进行成本汇总和分配，并在此基础上进行管理分析和决策。
资源 资源动因 作业 作业动因 成本对象
资源 消耗 作业 消耗 成本对象
成本动因概念
成本动因就是导致生产中成本发生变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因。图1是作业成本概念模型，在该模型中，作业成本法是一个二阶段分配过程。分别是资源向作业分配和作业向成本对象分配。
成本动因分类
成本动因可分为三类：交易性成本动因、延续性成本动因和精确性成本动因。
交易性成本动因计量作业发生的频率，例如设备调整次数、定单数目等。
当所有的产出物对作业的要求基本一致时，可选择交易性成本动因。
延续性成本动因反映完成某一作业所需要的时间。如果不同数量的产品所要求的作业消耗的资源显著不同时，则应采用更为准确的计量标准。例如，工艺流程简单的产品每次所进行的设备调整时间较短，而工艺流程复杂的产品所需要的设备调整时间较长，如果以设备调整次数为成本动因的话，则可能导致作业成本计算的不实，此时以设备调整所需要的时间为成本动因更为合适。
精确性成本动因直接计算每次执行每项作业所消耗资源的成本。在每单位时间里进行设备调整消耗的人力、技术、资源等存在显著差异的情况下，则可能需要采用精确性成本动因。
6。价值链分析
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动。质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。
价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如定单从开始到履行组成定单履行的价值流，定单接收是组成定单履行价值流活动中的一项。
价值链涉及整个企业，计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础，企业的业务要求推动了价值链的发展；价值流涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动，为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。
基于价值链价值流活动的成本控制方法
基于价值链价值流活动的成本控制方法的第一步是描述企业的价值链，确定价值链由那些具体的价值活动构成。在确定了企业的价值链后，通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，以及创造利润的新增长点，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系。同时，通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。据美国企业统计，价值链中物流成本约占销售额的21％，通过对价值链中物流的管理，可以节约成本；通过可靠的采购质量控制还可降低后续价值活动的质量检验成本；人力资源的管理可以提高各项价值活动的效率，尤其在新项目计划阶段，可以充分发挥成本节约和质量保证的作用。再以每一个价值活动为中心，描绘其具体的价值流流程，在价值活动内部建立以价值流为基础的成本控制体系，对成本进行实时监控和信息反馈。通过价值链分析，可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况，再利用价值流分析各环节的情况。这种基于价值活动的成本分析是控制成本的一种有效方式，能为改善成本提供信息。试举采购活动的价值流图。
对采购活动来说，采购价值可以说是基于时间和质量的一种竞争，顾客满意的标准是以最低的成本及时供应以满足其要求。对价值流中不能增加价值的环节，要通过减少浪费来节约成本，包括时间、人力和物力的浪费。真正创造采购活动价值的是选择供应商和收货入库。因此控制采购成本的焦点问题之一是来源管理，即发展新的可靠的供应商；之二是供给管理和物料管理系统。对这些重要环节的管理应体现在日常的采购活动中，而不是等采购计划下来以后才开始这一步。与供应商的关系是采购工作的核心，集中体现在供应商数据库、供应商的发展和评价、谈判策略和能力、因供应商而异的采购技术、与供应商的合作及相互参与共同开发等，这一部分应是采购活动的重点。物料管理系统，要解决经济库存与订货提前期的关系、仓库的合理布点、物品的合理放置和保管等问题，为提高采购活动质量和效率提供需要的准确数据信息。采购部门在每一次采购活动进行时应描绘出实际的价值流，并记录下整个价值流的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见。
从上面的分析中，可以较科学地获得采购成本产生的根源，找出控制成本的方案。在这一过程中，信息系统数据库、信息的传递和共享、从事价值活动人员的素质问题，都能为节约成本提供机会。同理，其他价值活动可以根据自身的实际业务，进行分析，最后可以得到整个价值链的实际成本信息。
价值链价值流分析方法对成本控制的作用
通过对价值链价值流活动成本情况的综合分析，管理人员能够对具体产品或服务，从宏观和微观上了解企业的成本状况和相应的竞争优势．并在这种基础上决策。与财务会计相比，基于价值活动分析的成本数据代表了产品或服务的实际成本，能对实际产生的成本提供一种合理的估计，并由此可对获利情况作出决策。
为提供有用的基于价值活动的数据，需要根据新的计算依据（价值流）分析财务数据．有些系统较容易适应这种成本控制方案，但很多系统需要一些估计和判断。确定价值活动及其价值流，可充分理解各活动和成本间的关系以及活动和产品间的关系，提供有价值的信息，能够通过分析，暴露企业潜在的一些问题。对所有的价值活动提供成本和效益的测量，并通过某种提高�