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1993年，国家新闻出版署主办的《新闻出版报》以“走入经营天地宽”为题进行专访报道，本报大经营思路及其成果首次见报；同年中国青年报刊协会会刊《青年报刊界》做了报道；1994年国家新闻出版署主办的《中国报纸月刊》刊登了由我署名的文章题为《以报为主，搞好经营》。1994年初，中国人民大学新闻学院郑兴东教授主编的《新闻冲击波——北京青年报现象扫描》对北京青年报的大经营观进行研究和肯定。
注：此文原为作者的《业务自传》。编入《我们尝试了什么——〈青年周末〉陈述与思考》（1996年6月出版，文化艺术出版社）。收入本书时，作者有所增补。
1994年10月
总附录第36节 怎样当社长（1）
崔恩卿
一、摆正位置，明确职责，根本工作
抓住工作的龙头，即发展和决策
——主要作用是决策。决策就是抓方向，抓动力，把舵扬帆。这是领导工作的本质。在一个企业，所谓企业法人代表负责制就是因为他有决策的职能。这个职能不能被削弱，也不能被“集体领导”所代替。
——主要决策是发展。这是领导决策的根本内容。当一个负责人，面对诸多问题，是事无巨细，一人独揽，还是提纲挈领，抓住根本，这是领导艺术。作为社长，要决策的事项固然很多，但重中之重是事业的发展，是决定事业发展的关键因素，同时要当机立断，及时推进，不可犹豫。
——主要环节是政策。这是调动内部人力资源为总任务服务的手段，是内部动力的总开关，确定得好，执行得好，可以起到激励人的积极性的作用，因此，我们称之为内部推动力——内推机制。抓政策的要义是稳中求新，切忌随意多变；要注意体现人才的价值——按劳分配，切忌“高产出低投入”。
——主要内容是确定经营观念和经营目标。这是领导决策的内容实质。也就是企业要做什么，达到什么目标，用什么样的经营理念去实现目标。实践告诉我们，不抓经营目标，就是盲目管理，瞎指挥；不抓经营观念，就可能被传统所束缚，处于保守态势。因为实践是常青之树，企业是长流之水，一切处于变动发展之中，领导者必须要在实践中有异想天开的思维方式，不断总结经验，去推动长流之水。因为长流之水如果没有强力去推动，没有一种势差，也会处于平缓，甚至走向“死水一潭”。
——排除干扰，也是领导决策过程中和决策执行中的一项重要内容。不要以为大家会想的一样，也不要以为形成决策，人人都会遵守。事实上，每个人所处地位不同，看问题的角度不同，所获信息不同，最终所得出的认识是有差异的，甚至对同一事物会有截然不同的认识，这是正常的，认识完全一致是不正常的。因此，我认为决策的根本意义是统一行动，而不是统一认识。统一行动是“强制”行为，是突出它的服从性，要求“行为”必须服从“决策”，这是纪律。而统一认识要贯彻到统一行动的全过程中。因为“认识”不可能也做不到全部统一。民主集中制的要求是，少数服从多数，下级服从上级，个人服从组织，一旦决定，允许认识上的不统一，但不允许行动上的不统一。在实际工作中，认识上的不统一往往要有所流露，即表现为自由主义，会起到涣散军心、破坏行动统一的作用，因此，要时时看到这种干扰的存在。我个人的作法是，第一，不要认为决策作出了大家认识就一致了。第二，允许不一致，但要求“行动”上必须一致。第三，注意不一致的认识会影响一致的行动，因此，要抓排除干扰的工作。
在决策工作中，我近几年来重点突出了三件事：
（一）报业大经营观——产业观。我把它做为根本指导思想来抓。
中国报业，是在计划经济体制中生成的，完全不适应市场体制的要求，报业管理思想还深藏在传统的计划经济的阴影中。不解决报业发展的基本思路，报业就无从发展。我们对这个问题的认识逐渐深化，在报业实践中也越来越自觉。所谓报业经营观，就是报业要产业化发展，研究报业发展的基本规律。例如报业的主业观，报业的商品观，报业的动力观，也就是说要明确报业抓什么，如何抓，才能获得相应发展动力，维持其发展。
以我所见，我们把报纸列为报业的主业；把报纸这个特殊产品作为商品去经营；把报纸的广告服务功能，作为报纸主要的动力源；而把内部的人才管理，特别是启动经济杠杆、突出按劳分配，作为启动企业内在动力的钥匙。而启动内在动力和外部动力的目标，是实现报纸质量的提高，经营规模的扩大，达到社会影响力的提高，进而实现“商品”的最佳社会效益和最佳经济效益。
（二）抓住人力资源的开发，即抓好用人机制，启动企业活力。
人是企业之本，人是动力之源。在人、财、物的管理中，人的管理是第一位的。只有调动人的积极性，才会有人、财、物的最佳结合，才会有意想不到的创造力。
在具体工作中，我着重抓了以下三个环节：
1．进人机制。从《北京青年报》复刊以来，一直坚持面向社会公开招聘，社内又实行考核上岗，能上能下，在一定程度上保证了人才的基本素质。特别是人才竞争意识很强，他们来自社会——人才市场，通过应聘考试——人才竞争的淘汰制，有优胜劣汰的心理准备，因此，进入岗位后都有很强的工作热情和成才欲望。这些年来，岗位成才已成为北京青年报人自觉奋斗的方向。
2．激励机制。人的管理的核心是实现人的价值，使之达到满意程度。人的价值大体表现在两个方面，一个是“名”，一个是“利”，名利双收是最佳结合。“名”可做为精神杠杆，以满足人的成就感和事业心，我们提倡出名记者名编辑，为其拔款出版个人作品集，鼓励成“名”成“家”。如果一个报社出了几个“名记者”，本身也是报社的财富，是报社有“人才”的象征。“利”是指按照物质利益原则进行的按劳分配，做到劳有所得，报社现行的人事工资制度就体现了工效挂钩的按劳分配制度，是体现了高收入和大差距的分配制度。当然，人的价值具有相对性，按劳分配也有受条件限制的局部相对合理性。
3．考核机制。激励机制要靠考核管理体现出来，并落到实处。光有良好的愿望和合理的方案，不落到实处就毫无效果。抓考核制度就是抓落实，是抓任务的落实，也是抓人才价值的落实。抓住了这两个落实，就会产生理想的效益。
总附录第37节 怎样当社长（2）
二、注意工作方法
工作方法之一是目标责任制。
凡事预则立，不预则废。预的核心是确定目标，也就是工作方向、期望值和达到目标的措施。我们平常讲的计划管理就是目标管理的重要表现形式。但是，很多领导者的计划管理只停留在计划的确定上，至于如何对计划负责即执行计划，包括执行中调整计划，抓得不紧。这是只有目标而不问结果的现象，所谓有头无尾，就是这一现象的形象概括，这是目标管理的大忌。我们讲目标管理，就是强调目标制定和落实的全过程管理，也就是目标效果统一管理，在这个管理公式中，突出目标核心是注意效果。北京青年报的五年规划——日报化、立体化和规模化及其年度目标、月度目标都是计划管理，分解指标及用人制度，就是对计划执行的管理，而考核管理就是对“结果”的管理。三者并重，一抓到底，才是完全的目标管理。
工作方法之二是适当授权，分层管理。
领导要善于成事，而不一定要事无巨细地做事。要知人善任，要突出职能部门的作用。报社强调的“社长负责制”、“总编负责制”、“部门责任制”，都是落到实处的分层管理。现在有一些单位，表面上似乎有明确的分工制，而实际上是责任不清，这不利于发挥各个层次作用。
但有一条也要注意，分工负责是授权而不是放权，权力的集中还是必须的。在指挥系列中，领导者必须有明确的集中指挥意识，各个助手、各个部门，必须确立服从和执行的意识，也就是“统一行动”的意识。
工作方法之三是发挥职能部门作用。
这是管理规范化的标志。俗语说，铁打的营盘流水的兵。职能部门也是一种“营盘”。在具有一定规模的企业中，管理层应当分决策层和执行层：领导人及权力机构，是决策层，要突出决策职能；而各个职能部门，作为决策层的办事机构负责具体的管理工作。绝不能由决策层包揽一切管理。
三、当社长十几年，我的体会有三则
第一，出以公心，以身作则，谨言慎行。
企业工作核心是人的工作，是调动人的积极性去实现经营目标，但在实际工作中，人人都要处在复杂的人际关系中，处理得不好，就会使各种矛盾激化，影响工作。我的原则是出以公心，不搞小圈子，不搞酒肉朋友，也不随便议论他人；努力体现人才的价值，创造良好的工作环境，扬人之长，避人之短，求得和谐。
第二，重分配，轻福利，适当奖罚。
分配是经济杠杆，这里包括国家、集体、个人三者利益关系。不注重合理分配，就无从调动人的积极性。奖罚是权威性和公平性的体现，是扬善抑恶的两刃剑。分配和福利上的平均主义，只会加大企业负担，最终成为企业发展的阻力。在实际工作中，应以国家、集体、个人三者利益为中心，以按劳分配为原则，确定合理的投入产出比，提高职工满意程度，这是启动内部活力的关键。中国几十年一贯制的低工资制和“国家给予工资制”是企业发展缓慢的重要原因。就像一列机动车，性能再好，内部燃料没有到位，只能是死车一辆；如果需要采用高标号燃料作动力的机动车，你一定要本着节约原则注入低标号燃料，结果，仍然达不到“点火即着”的奔驰速度。这个常识性的问题在企业管理中，曾被作为谬论批判。今天，在市场经济环境中，应当还经济杠杆和物质利益原则以应有的地位，并付诸实践。
第三是心中有数，这是经营决策者的基本素质。
如果经营者心中无数，那他的工作节奏就是忙于应付，今天一个会，明天一个会，结果，目标不清，抓而不力；执行者也会照猫画虎，应付过关。
“心中有数”不仅仅体现在工作具体目标上，在经营思路上也应有所体现，这就是走自己的路。我坚持的是“三不”原则，一不唯上，二不唯下，三不唯书。不唯上，不是不服从上级指示，而是把上级精神结合本单位实际情况去执行，不能盲从。不唯下，不是不听下属人员的意见，而是在集思广益中，突出决策者独立思考的作用。因为下属人员所处地位、角度各不相同，各自意见多体现出一定的局限性（这仅是相对而言，如编采人员多考虑编采情况，发行人员多从发行角度提出意见和建议），而决策者要统观全局，统管全局，也就更有可能