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月工资=（基本工资＋工龄津贴）*效益系数*职级系数
月奖金=基本奖*职级系数
年终奖=（月平均工资＋月平均奖金）*实际出勤月数/2
全年收入=月工资总和＋月奖金总和＋福利＋年终奖
北京青年报社早在1993年就采用了这套薪酬制度，目前很多报社采用的工薪制度和北京青年报社在1993年采用的这套体系大同小异，有些报社甚至还没有采用这样的工薪体系，正在朝这个方向改革中。
在管理理念上，崔恩卿有很多自己独特的理解。比如财务、资金管理方面，一般人提倡“开源节流”，他提出“开源导流”。
“开源导流”不但是他的资金管理理念，也是他整个战略管理的理念，他对这个理念是这么解释的：开源，办事业贵在开源，不开源难以发展。开源的本质决不是挖潜，挖潜仅是开源的一个方面，不是主要方面。开源的本质是开发生产能力。作为报纸来说，提高质量，赢得读者，这是报纸的生命，有了生命之后促其生长，就要研究市场和赢利条件，不失时机的进行扩版增张，发展规模经营。发展具有无限性，而挖潜是有限的。导流，而不是节流。强调节流是反对乱花钱和高投入，但崔恩卿认为，导流的思想比节流更好，大禹治水得益于“导”，企业的发展也得益于“导”。通过导流把资金投入引入正常的渠道，其目的是通过快速的资金流动达成聚集资金的效果。
崔恩卿的“开源导流”理念具有辨证思想，有其深刻现实意义。报业是个高投入、缓产出的背景，需要有长远的眼光和良好的耐心，片面追求回报、追求利润，可能令报业丧失发展的机会。现在有国内有不少投资报业失败的例子，都与投资方缺乏耐心，管理者过于强调“节流”有关。而另一些投资者则是走向反面，大肆“烧钱”，忽视开源和引导，资金花完却血本无归，变成了“滥流”。北京青年报社和北京娱乐信报社的成功经验，很大程度上都和“开源导流”的成功有关。
在管理方法上，崔恩卿反对教条式的管理，他提倡“模糊管理”，而不是精确管理，他认为人如果过于苛刻就做不好事情，必须有一个做事业的胸怀，从大处着眼。
谈到管人和管事的区别，他认为：人为本，和为贵。“人”是创造力，“和”是团队。事在人为，这是事和人的关系。但必须把握规律，谋事在人，成事在天。天就是规律和机遇，谋事在人，这讲的是人的一种自信。崔恩卿提倡做事要持之以恒，做与不做都要有个“道道”，不搞不正当竞争。他认为员工关系不是酒肉关系，不是宗派、亲信关系。应该正常管理，互相尊重。
他对管理理念与管理方法多有自己独特和深刻的理解，又善于生动的表达和鼓动。他在管理方面有着相当高的“天赋”。
第三章 运筹千里第18节 崔恩卿的报业管理观（2）
二、崔恩卿的理念创新
崔恩卿把办报、经营管理中的一些心得变成了成语、俚语，简短有力，深入浅出，凝聚了他近20年报业实践的精华，对其他报业实践者有极大指导作用。有些理念超越了办报的范畴，而成了做人的范畴，包含着丰富的人生哲理。
三不原则：不唯上，不唯下，不唯书。崔恩卿的“三不原则”的实质就是坚持“实践是检验真理的唯一标准”，这成为他在早期勇敢进行报业改革的精神动力。他认为做事不能教条主义，书上有正确的知识，但很多是错误的，而且一旦形成理论本身就意味着滞后，正如水流永远是处于变化之中。
崔恩卿认为，以往的办报理念，包括书本上教导的，都是《真理报》模式，报纸是喉舌、工具，至于市场经济形势下怎么办报，此前没有书本可以借鉴。要改革必须敢冒风险，风险的实质是“有所为有所不为”。关键是这种“为”不是为了个人，而是为了事业的发展。从90年代开始，就应该看清，中国报业不存在应不应该改革的问题，是不想改革和不敢改革，或者根本没认识到应该改革与否。
正是这样的务实和探索精神，使得崔恩卿在1986年前后就认清了报纸的商品属性，认清了市场经济中报业经营的基本规律。正是“不唯上”，让他敢于大踏步改革。他回忆1992年3月28日《青年周末》创办不久时推出了“蓝色克莱德曼”报道，他说当时封面第一版来了个“大投降”，整版就是一个钢琴王子克莱德曼的头像。这一版面设计显然突破以往有关部门的要求，但是这次突破也奠定了此后《北京青年报》的版面风格。“不唯下”，崔恩卿注意吸收读者等各方面的建议和批评，但绝不将此奉为“圣旨”。最典型的是1994年由于“报贩看大样”的风波。当时，《北京青年报》采取了和发行队伍互动的做法，让发行商看完报纸的大样再决定当期购进多少份报纸。今天看来，这是一种采编部门和发行部门的一种正常沟通，一次市场的前期反馈。但在当时这种做法却被一些评论骂为“丧失无产阶级党性、迎合读者低级趣味”。崔恩卿一方面驳斥这些批评，一方面也阐明自己的观点：发行商是读者和采编部门的沟通渠道，采编部门要注意吸收读者的反馈意见，但不会完全跟着读者走。
诚信为本，双赢为的：这是报业经营管理的基本原则。崔恩卿很强调诚信，而且把它贯彻到对人、对事的各个环节中。他很注重人际间的信任（本文下部分将借助社会心理学的量表对他的人际信任倾向进行测量），他强调的诚信不只是企业外部，还包括企业内部。他强调对员工必须讲诚信。他认为“按劳分配”就是对员工的诚信。一定要让客户获益，也一定要让员工获益。在事业发展期间，必须对员工进行激励。他强调生产力的投资，不只是对设备的投资，更包括对人的投资。
在北京青年报社期间，他靠诚信凝聚队伍，众志成城，一起创业。在北京娱乐信报社期间，他以他的诚信向纸厂、印刷厂赊帐，为《信报》的突围赢得了宝贵的时间。他认为现代报业竞争拼的不只是资金、人力，还在拼运营的策略，包括品格、诚信等。他看到了管理当中人的因素的重要性。
反对“四少”：“四少”是崔恩卿1994年在深圳一个全国性的青年报刊研讨会的发言中提出的，“四少”概括了旧有办报体制的弊病。“四少”指的是“千报一面少特色，上传下达少新闻，舆论一致少监督，高调自赏少知音。”显然，新型都市报的发展目标就是要增加新闻、增加舆论监督，拥有广大的读者影响力（知音），具备自己报纸的特色和风格（内容定位）。作为社长，崔恩卿主要管的是报社的经营管理工作，而反对“四少”则是他如何办好报纸内容方面的深刻体会和经验结晶。
立足北京，面向市场：这是崔恩卿在北京青年报社改革初期抱紧的一个办报理念，其核心就是坚持市场化，坚持地域化。坚持市场化比较容易理解，坚持地域化这点当时很多同行并没有清醒认识。《北京青年报》上升势头，也曾想把它的报名改成《青年日报》，办全国性报纸。崔恩卿最后否决了这样一种选择，今天看来，他的市场决策是正确的。当年坚持了地方报纸的定位，没有迈向全国市场，《北京青年报》才保住了今天的市场优势。
团队办报，办给大众：崔恩卿用这样的理念反对学界、业界一些人强调的“大腕办报，办给精英”理念。当然，他讲的只是综合性日报的办报理念，不包括那些专业性很强的媒体。他主张团队办报，如果只突出大腕，而构不成和谐的团队，将会一事无成。
三分编、七分发：崔恩卿认为发行是报业经营中心环节，他用“三分编（采编），七分发（发行）”来突出发行工作的中心位置。他说这并不是贬低编辑记者的工作，内容产品必须做好，但是编出来的东西，如果到不了市场上，到不了读者手中，就是内容再好也没有用。在发行这个环节里，不能过分地计算成本。
上市入户，零距服务：这也是体现崔恩卿发行理念的，他认为这是“立足北京、面向市场”办报方针的具体表现形式，上市和入户分别指零售和订阅两个发行市场，“零距服务”是指及时把报纸送到读者手中，时效越快越好，这是为读者服务的基础。他的这八个字可以说抓住了报纸发行工作的要害。他还用“加大压强，重点突破”来概括发行工作的营销原则，他认为必须主动出击，创造条件，集中兵力，迅速突破重点地区，占领市场。不能平均使用力量，要把劲用在最能产生社会效益和经济效益的地方。现在的办报者一般强调精确定位、“精确制导”，无非也是在表达这样一种报纸发行理念。
报纸为本，广告为血：无本何以有血，无血何以有本。崔恩卿认为广告经营是报业发展的基本动力，这种动力是报纸本身营销过程中内在的持久的自身造血功能。他认为报纸的内容与广告的关系就是“本”和“血”的相辅相成的关系。他的这个比喻使笔者想起了中医的阴阳理论，中医以太极阴阳作为基础理论，把人体中物质的方面称为阴，功能的方面称为阳，阴阳互相影响，相辅相成。这种物质和功能的关系和崔恩卿所指的“本”和“血”非常相似。
利义并举：这是崔恩卿诠释经济效益和社会效益关系时提出的，他认为《北京青年报》不是重利轻义，而是“利、义”并举，逐之以利，求之以义，无轻无重。作为利，报纸必须有一个明确的经济效益观，把追求最佳经济效益列为报业经营的经济目标；作为义，报纸必须有一个明确的社会效益观，就是报纸的有用性、服务性，报纸的使用价值。它的衡量标志是读者的满意程度，是市场的接受程度，是社会的肯定程度。此前，更多的人认为社会效益比经济效益重要，甚至完全不提及经济效益。即使他们在实践中以追求经济效益为首任，但理论上、口头上仍然承认社会效益的第一位。但崔恩卿坦诚地把经济效益和社会效益放在一个平等的、“无轻无重”的位置。据他回忆，当年他在一个刊物发表文章阐述过这个观点，最后受到了批评，导致该刊物一个副社长被免职，他个人为此一直感到很抱歉。
今天回头看这段争论，应该说崔恩卿提出“经济效益和社会效益同等重要”的观点很有勇气，也很诚实，在当时有很大的现实意义。他把采编、经营部门都作为一个宏观总体来考虑，才提出两个效益同等重要。笔者认为考虑到报业业态的特殊性，这个问题最好分开来看，报业分为采编和经营两大部门，经营部门的目标是经济效益第一位，而采编部门必须保证独立性，必须追求社会效益的第一位。这个独立性在西方体现为采编的独立、舆论的独立，在国内政策环境下体现为在党和国家的宣传纪律、政策方针做宣传工作，促进社会进步、国家发展。采编部门不能把经济效益和社会效益放在同一位置，否则编辑会因为批评报道伤害广告客户的利益而撤稿，或因为有助于客户利益而大发“公关稿”、有偿新闻。由于一些人看到�