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宋�1000美元。但是我还是比较有把握，为什么有把握？因为毕竟有很多朋友嘛，一个朋友支持我做一笔，10个朋友可能就支持我做10笔了，我集中把一两个做好做大，这个企业还是慢慢地能够发展起来的。
李南：可是很多人都是最初的艰苦挺不过去，可能就败下阵来。
傅军：其实一般都是开始这个阶段很难挺过去，最艰苦就是开始的几个月，比如说我们开始去的时候，有一个进口尿素的单子，大概是要进口5万吨尿素。我找到别人要进货，别人就调查我们：你这个公司实力有多大，你成立多久了，你什么背景，因为5万吨尿素不少的钱嘛，大概也有几百万美元吧。我们谈了３家公司要他们供应尿素，然后再卖给国内，几家公司谈来谈去，最后这个买卖花了很长时间也没有谈成。给我们一个教训，就是说你刚开始做的时候，要做大单子可能比较困难，你要从小做起，要有一个过程。
李南：有没有被骗过？
傅军：刚开始做的时候基本没有被人家骗过，现在反倒被人骗过。现在有些朋友担保借一笔钱，我们就信任别人，当时也就借了，借了以后，有一些不讲信用。开始做时非常谨慎，企业做大了以后，倒容易犯一些错误。
李南：有一些媒体对您的评价是这样的，说是“学历低，起点也低”，在这样一种“两低”的情况下，您从商获得了大家目前看到的这种成功。对您自身而言，您最大的体会是什么？
傅军：您去看中国现在的一些民营企业家，可以说做得比较成功的，绝大部分的学历都不是很高。我发现有两种人：第一种人就是家庭条件太好的人，可能独立出来做事的时候不一定会成功；还有一种本来学历就很高，往往觉得小事不应该是我做的，而大事可能又做不来。所以我觉得吃过苦的人，或者说自身条件比较差的人，去做事的时候会有更大的希望做好。
有人把傅军形容为一个“关系学大师”，对此他很不高兴，他认为自己是很讲义气的人，正因为这样，他才能够在朋友的帮助下写下一个个近乎传奇的故事。1992年他开始涉足房地产开发，先后有了蓝锦花园、华联大厦、新华联家园；1996年他合资成立湖南长风投资公司，猎豹汽车现在已占据国内越野车的半壁江山，1998年又与五粮液集团合作开发出金六福系列酒，年销售额目前已位居国内白酒行业前３名。
李南：从新华联开始，您1992年进军房地产市场，后来又涉足陶瓷、制冷、酒业、汽车等行业，到目前您一共进驻了多少行业？
傅军：我们自己是分成了４块，第一块是综合贸易。
李南：就是起家的这一块儿。
傅军：金六福酒也是一种贸易，因为金六福酒是我们注册的牌子，但是是五粮液集团生产的，我们贴牌生产，由我们营销。第二块就是房地产。第三块是制造业，制造业里面我们有法国的陶瓷，还有长春的猎豹汽车，现在还有建材，塑钢门窗和暖气片。第四块呢，就是我们的餐饮服务业。所以我们现在完全是一个多元化的企业。
李南：为什么会形成目前这种多元化的格局？您进入每一个领域的时候，当时的标准是什么？
傅军：现在多元化跟专业化一直是经济界与企业界争论的一个焦点。我认为，在一个企业刚起步的时候应该是专业化，因为你只有一两千万，你还想做很多事情是不可能的。当做到一定规模的时候，也就是原始资本积累到了一定阶段的时候，我个人认为，应该成立一个集团了，应该向多元化进军，为什么呢？因为我们有自己的理念，可能大家都这样提，就是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，还有就是“东边不亮西边亮”，我觉得这两句话很有道理。因为我觉得现在不管是做哪一个行业，都有高潮、有低潮，发展都有一个规律性，都是波浪式的。如果你这个集团只搞了一个产业，那么碰到低潮的时候，可能你对风险的应对能力就比较弱了。所以像我们集团这些年来，房地产低潮的时候，我们的制造业很好，我们的贸易比较好。但发展到一定阶段以后，可能每一个行业都做得不错，即使有一个行业遇到低潮的时候我们别的也很好。所以说你要是把鸡蛋都放到一个篮子里，你摔了一跤，鸡蛋不就都摔烂了吗？
李南：我看你们进入的都是一些非常热门的行业，比如说酒业、餐饮，而且每一项投资都取得了很好的回报，几乎没有失利的地方，都是非常成功的，我觉得这很不容易，尤其是在跨度这么大的时候，怎么去保证每一项投资都成功？
傅军：不要固定在一个行业里面，只要发现有好的机遇，而且又有一点儿能力的话，我们就决定参与。比如说我们的制造业，现在有几项是做得非常好的，可以说在行业里面是顶尖的企业。
第四部分第51节 多元化 傅军专访（2）
李南：像制冷剂是吧？
傅军：我们的制冷剂现在亚洲产量第一，今年能够达到７万吨，当时为什么做制冷剂？因为我感觉到了一个有巨大潜力的市场，就是分体式空调，主要是农村市场。农村市场在慢慢地扩大，所以我觉得对制冷剂应该有很大的需求，于是我们就投资了，我们投资以后，这些年每年的增长都在40％以上。后来我们又投资了一个项目，就是日本三菱。
李南：猎豹汽车。
傅军：当时为什么要投资呢？因为我们看到了市场需求，在中国丘陵地带也比较多，对越野车的需求应该是比较大的，所以当时日本三菱决定合资的时候，我们就投进去了。现在我们是第三大股东，去年我们就卖了15700辆，今年做３万辆，应该达到60个亿。我们现在跟日本三菱又继续合作了一个家庭用的车型，这款车型估计今年9月能投产，这个市场的需求更旺盛，所以我们投资的这个项目也应该会成功的。我们投资成功的４个项目，最根本的原因我觉得一是我们感觉到市场有这个需求，有发展的潜能，还有一点就是我们所有的投资项目投入以后，我们都跟进管理，也就是我们派人来参与管理。如果钱投进去了以后，你不把你的理念和你的经营思想整合起来，这个项目也许就会失败。这几条可能是比较重要的。
13年的时间，傅军把新华联发展成了一个多元化的产业集团——房地产、酒类、汽车等，在他涉足的领域里都取得了不俗的成绩。但多元化从来就是一把双刃剑，成功者如美国GE涉足几十个领域，而且每个都处在行业前３名，但在中国想做GE的不少，倒下的更多。怎样提高管理与控制能力，这对每一个企业家来说都是严峻的考验。
多元化给企业领导人带来的一个最大的课题、一个难题就是，要求对这些行业你都应该有些了解。李南：进入一个行业很多时候是依靠市场感觉和判断的，而这种判断最终是要您作为一个企业领导者来拍板的，何况您领导的是一个很大的民营企业。您觉得企业发展的这种要求，是不是对个人提出了非常高的要求？因为您涉足了很多行业，有汽车行业、房地产行业，有营销的、有酒业等等，您岂不是要学习各种各样的知识、各种行业的基本技能？
傅军：其实多元化最大的挑战是对企业主要领导人的挑战。你在做一个行业的时候，你可以积聚所有的精力去研究这个行业，而你要多元化的时候，对一个企业的领导人来说是最头疼的事，可以说也是最痛苦的事。你所投资的这些行业，你所发展的这些行业你应该都能够有一些了解，而且你去开会的时候，你去解决问题的时候，不能老是说外行话，你一定要说到点子上。
李南：而且可能是最棘手的事情交给您。
傅军：而且都是最棘手的、很复杂的问题。如果你对这个行业根本不了解，别人可能就不听你的了，或者说你说的话可能就没有用了。所以多元化给企业领导人带来的一个最大的课题、一个难题就是，要求对这些行业你都应该有些了解。
李南：那么这样说来，这个企业多元化也是有极限的？因为企业领导人的精力是有限的，每天只有24小时，当他无法再学习新东西的时候，企业多元化的脚步也就到此停止了。
傅军：我觉得多元化也不是无限的，对于一个企业来讲，你要搞多元化也要集中在几个行业里面发展。不能说发展到一定阶段，什么东西赚钱就去做什么，满天的麻雀你都想去抓，最后一个也没抓到。我们现在也在收缩，有些行业可能会转让卖掉，有的可能又加大投资，我想我们今后的发展战略可能主要在制造业方面。实际上一个企业集团有几个行业也好，内部也可以形成一种竞争，大家形成一种奋发向上的氛围，其实也有好处。
李南：最早我把金六福、猎豹汽车、新华联家园以及香格里拉•；藏秘这些品牌通过您联系在一起的时候，我觉得特别惊讶。因为其中很多都是非常经典的商场案例，比如说像金六福，您把这种方式叫做“盘活了国有资产”，您真的认为这种方式是对国有资产的一种贡献和盘活吗？
傅军：不是。那么我们做金六福的最大贡献是什么？因为五粮液的技术改造这些年做得非常好，应该说它的生产能力还有很大的潜力，五粮液是一个国有企业，也就是它的存量资本没有全部发挥出来。如果我们自己要去办个工厂，可能怎么做一下子也达不到五粮液的水平，但是我们有营销方面的优势。我们营销的优势与他们生产的优势整合起来，就把五粮液做大了，我们金六福也做大了，而且国有资产闲置的那部分东西也发挥作用了。所以我们不必在生产领域再去投资了，把他们生产领域的潜能挖掘出来就足够了，所以我觉得这是我们最大的贡献。
有人说金六福是傅军借力使力共同发展的最成功的一个例子，因为新华联并没有生产酒的车间，但他的金六福已经成为白酒行业的一个知名品牌。他看中了五粮液酒厂的生产技术和产品质量，将金六福酒的生产全部放在那里，而自己建立了庞大的营销网络，结果金六福一炮而红。
我觉得搞市场经济，更多要发展贴牌的方式、商业代理制的方式，会体现一种很活跃的经济氛围。
有竞争你就感觉到压力，有人跟风你就感觉到你还得创新。李南：对他们来说是不是有养虎为患的后遗症呢？很多人已经在探讨这个问题了。因为金六福在做宣传的时候会把五粮液抬出来，那么消费者可能选择五粮液就不会选择金六福，如果选择金六福就不会选择五粮液。如果这样的话，他们岂不是养了一个竞争对手吗？
傅军：很多人是有这个看法，说你们要注意提醒五粮液。我觉得持有这种看法的人胸怀不是很宽广，对中国的市场也没有真正的了解。整个市场占有率，五粮液包括我们这些新品牌只占了5％左右，所以说市场潜力是很大的。当然我们现在限制喝白酒，但是中国喝白酒的人太多了，我看这个传统文化永远都改变不了。还有一点，市场有高档的消费、中档的消费、低档的消费，五粮液属于高档产品，我们金六福有一部