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行业处于生命周期的不同发展阶段，对渠道的要求也不一样。因此，企业的渠道建设要符合行业发展对渠道的要求。例如：在快速增长期，应该尽量扩大渠道覆盖区域，深入到分销末梢，一旦进入成熟期，就能获得巨大收益。在行业的成熟期的改革，应该在保持和扩大渠道网络的基础上，依靠渠道深耕来实现最大规模销售，并同时降低渠道成本，为行业平均利润降低和行业衰退期的来临做好准备。笔记本电脑市场快速增长使得各个企业都在扩大渠道网络方面大做文章，2003年12月，三星笔记本宣布取消全国独家总代理制度，改为区域代理制，并确定了10家区域总代理。2004年12月，东芝笔记本电脑放弃了长达9年总代理制度，采取多家分销制度。这些企业的做法都是为了扩大渠道覆盖率，同时通过扁平化来降低成本。对于一个企业来说，还需要选择最适合自己的整合时机，一般来说，最好能在业务上升期或稳定期进行。在这个阶段，企业心态相对平和，承受变革阵痛的能力强，有助于变革的推进。
最有效的13种企业赢利模式 四处理好与对手的竞争
看着无数本来应该好端端的企业，却由于各种原因不得不黯然退出舞台，甚至销声匿迹，我们有着太多的感慨和无奈。竞争战略问题，是当今企业界的热门话题，也是企业界最为关注的问题。就内部而言，要增加企业的赢利能力，就要抓生产、抓管理，苦练“内功”。就外部而言，企业不是孤立存在的。一般来说，它只是市场中的一方、一环。基本上来说，一般企业在市场上，应看作多方对多方，不会有太多的机会主导市场。因而，企业如何与企业竞争，如何通过市场把产品或服务销售出去，如何与最156
第十三章利用最优成分系统模式终消费者形成互动等，便成为企业家们不能不重视、研究的关键问题。何况，专家预测，未来企业与企业的竞争，更加弱肉强食，不是简单的甲并购乙，就是乙并购甲，看似并购模式各种各样，其最终结果必然是形成少数几个企业独霸市场。特别是经营全球化和资本经营方式的出现，打破了地域和行业限制，使竞争更加激烈。应该说，竞争是所有企业面临的首要挑战。随着市场透明度的提高，竞争的激烈程度愈演愈烈。企业间越来越激烈的竞争的结果就是优胜劣汰，一些竞争力不强的企业难免会被驱逐出局。据美国联邦存款保险公司发布的统计报告，2004年美国上市企业的破产数量再创新高，达到破纪录的257家，比2001年的176家激增46％。大企业破产案更是有增无减，在全美最大的15家上市公司中，有5家宣布破产。造成这些公司破产很重要的一个原因就是在网络泡沫中盲目扩张，在美国经济快速衰退，经济环境急速逆转情况下，公司却反应迟钝，无法有效应对、及时改变策略，从而使经营状况也随之急剧恶化，最终只好黯然破产，谢幕于世界强手之林。解读可口可乐与百事可乐这对“仇敌”之间的竞争能给我们一个很好的启发，就是差异化的竞争策略。在企业设计上，可口可乐与百事可乐的差别是惊人的。可口可乐主要是一家饮料制造商，与大型的骨干装瓶商联系紧密，这些装瓶商也是可口可乐的业务伙伴和主要客户，应该说可口可乐是名副其实的跨国企业；而百事可乐是一个集食品与饮料于一体的多元化集团，它的经营范围包括软饮料、快餐食品、快餐饭店，主要集中于美国市场。即使在饮料业务方面，两个公司的利润来源也完全不同：可口可乐80％的利润来自于国外业务，百事可乐利润的90％来自美国市场。157
在20世纪90年代中期，百事可乐采取了若干重大举措，这些行动可能重燃“可乐之战”。在1996年初期，百事可乐任命了具有改革精神的罗杰·恩里克为首席执行官。罗杰·恩里克被广泛认为是一个乐于创新的管理人。为了追赶可口可乐，百事可乐推出了以下三个方面的措施：其一；百事可乐将加强国外业务。但做到这一点是困难的。因为，可口可乐在地区市场拥有密切的联系，其品牌在全球消费者中得到广泛认可。百事可乐必须在可口可乐的销售地建立同样强大的实力。可口可乐的国际业务运作极其有效。百事可乐不可能像在20世纪70年代的食品店之战那样，从价格上战胜可口可乐。百事可乐最好的选择是，在可口可乐还没有站稳脚跟的新兴市场与之展开激烈竞争。其二，恩里克可能按照郭思达的思路，剥离百事可乐的装瓶业务。目前，百事可乐的资产负债表上仍然持有装瓶商的大量股份。恩里克认为：装瓶系统是百事可乐的一条漏水沟。如果你拥有品牌，又从事经营，这是靠不住的。最好的办法是成为品牌的持有者。其三，百事可乐将集中于主要的业务。为此，恩里克宣布百事可乐将剥离其饭店业务，这包括塔克贝尔、比萨饼屋和肯德基。一方面，饭店业务是一种资产密集度较高的业务，可能“冲淡”饮料和快餐等业务带来的利润。另一方面，保留饭店业务也使百事可乐难以拿到大型快餐食品连锁店的订单，因为这些快餐公司把百事可乐视为竞争者。通过剥离，百事可乐可以占据有利的地位，去争夺一些很受欢迎的饭店业务。而在当前，这一领域是可口可乐的一统天下，没有竞争对手。由于百事可乐采取了一系列新的竞争举动，郭思达必须创新其现有的企业赢利模式设计，以保持领先地位。一场超级竞争的舞台已经建立。在两位富有进取精神和远见的企业家的领导下，两家公司都在加强自身的地位，准备为下一个10年的价值增长158
第十三章利用最优成分系统模式展开竞争。由此，我们起码懂得这样一个道理，企业在采取最优成分系统赢利模式的时候，首先，要审视现有的利润区之外有否尚未发掘的更高利润区域，这些高利润正在被哪些企业赚取，市场成熟度如何等等。其次，在拓展高利润区业务的同时，依然要保持产品在普通赢利区内较高的终端到达率和占有率，哪怕利润微薄。还有，企业刚涉足高利润区时，势必有规模不小的投资计划。这可能会带来投资风险，使企业资产密集度提高，因此企业需量力而行，中小型企业最好采取合资（控股）的方式完成新的产业布局，并尽量融洽与新领域同行的竞合关系，因为，以前的合作者可能成为对手。
最有效的13种企业赢利模式 四稀缺资源占有者模式
2005年9月12日，建设历时5年多的香港迪斯尼乐园举行了盛大的开幕典礼。香港迪斯尼乐园的建成，开辟了稀缺资源占有赢利模式的典范。当然，在国内，这样的赢利模式数不胜数，较早建成的杭州宋城集团也是典型案例。一般情况下，我们所说的稀缺资源包括资金、土地、罕有实物、进入门槛极高的项目、具有特殊能力的人才等等。物以稀为贵，企业掌握了稀缺资源，就掌握了利润的源泉，成为赢利的利器。
关键提醒
一般来讲，采取稀缺资源占有赢利模式的企业，不但要有强大的资金后盾，还要有极强的运作实力和公关能力，否则尽量不要轻易介入，以免陷进资金周转不灵、各方面协调不力的泥潭。
典型案例
香港迪斯尼乐园
最有效的13种企业赢利模式 四打造一方“独门暗器”
稀缺资源占有的赢利模式，所依托的原理就是资源稀少，物以稀为贵。2005年9月12日，投资逾两百亿港元的全球第五家迪160
第十四章稀缺资源占有者模式斯尼乐园在香港开幕。香港迪斯尼乐园是中国第一个迪斯尼乐园，也是让亚洲家庭共同感受迪斯尼奇妙力量的一大胜地。在美国动画大师华特·迪斯尼的倡导下，1955年7月17日，世界上第一座迪斯尼乐园在美国加利福尼亚州的阿纳海姆市建成并正式开园。迪斯尼乐园是大型主题游乐公园。所谓主题公园，就是园中的一切从环境布置到娱乐设施都集中表现为一个或几个特定的主题。在主题公园中，人们一会儿走进想象中的未来世界，一会儿又退回到几千年前的古代社会；一会儿在海底世界漫游，一会儿又在太空中翱翔。不管游客走到哪里，都会有身临其境之感。香港迪斯尼乐园，是继日本东京和法国巴黎之后第三个非美国本土的迪斯尼乐园，也是美国迪斯尼公司“胃口”最大的一次，目标游客群体辐射中国内地和东南亚地区。从1999年11月美国华特·迪斯尼公司与香港特区政府正式公布香港迪斯尼乐园合作发展计划，到2003年1月12日动工，香港迪斯尼是建设速度最快的迪斯尼乐园。香港迪斯尼乐园的建成，无论对美国华特·迪斯尼公司还是对香港都算得上是大事件。对于迪斯尼公司来说，这是打入中国市场的必经之路和跳板，中国内地2。4亿的14岁以下儿童，是一块巨大的蛋糕。对于香港特区政府来说，这也是打造家庭旅游核心胜地的绝佳机会，可以改善过去香港购物场所多而旅游景点少的缺陷。有了各自的愿望和诉求，合作一拍即合。香港也积极配合迪斯尼公司，做了大量基础设施建设工作，而迪斯尼则仰仗着品牌价值获得了多方面的优惠措施和经济效益。主动引进迪斯尼的行为，对于香港特区政府来说是没有先例的，算得上是一个突破，因为香港政府以往是不直接干预经济的。在专家看来，一方面显示香港特区政府迫切希望通过建立家庭旅161
游度假胜地的新目标，增加经济增长点；另一方面也充分显示了迪斯尼品牌价值的巨大吸引力。这次主动引入迪斯尼，香港政府投入很多，包括填海费用、土地开支、交通修建以及场馆建设等，而迪斯尼只负责很小一部分的乐园规划设计支出，最后的股权却是美国迪斯尼公司持有43％股权，香港特区政府则是57％。运营40年之后，产权再全归特区政府所有。可以说，迪斯尼公司做了一笔只赚不赔的无本零风险买卖，如果说“有本”，也只是迪斯尼无形的品牌资本。随之，美国迪斯尼公司借着香港迪斯尼乐园开业的东风，也在加紧开拓中国内地的商品授权市场。先是扩展北京、上海、广州等大城市的迪斯尼商店，然后进军内地二级城市，目前迪斯尼商品在中国内地已经拥有了80多家授权经营商以及1200多个经销点。迪斯尼的赢利模式，被称为稀缺资源占有的模式：源头是迪斯尼的动画制作，通过发行拷贝的录像带，迪斯尼赚到了第一轮收入。在这轮收入中，迪斯尼从美国以及海外市场，收回了数亿美元，从而解决了成本回收的问题。接着，主题公园的创收，构成其第二轮收入。世界各地的迪斯尼乐园，能够吸引大量游客游玩消费。最后是品牌产品和连