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，那就是要找样样都好的人。恰恰就是这一做法，不可避免地会导致工作平庸、表现一般。
据说有一种办法可以“治疗”这一毛病，那就是重新设置职位以安排现有人员。不过这种“治疗”办法实际上却比病症本身更加有害，特别是在一些大机构里更是如此。在大机构中，职位是根据客观需要而设定的，是由任务来决定的，而不是因人设事设置职位的。
这一办法行不通的—条理由是：机构内部工作职位的确定和设置的任何变动立刻会在机构内引发一系列的连锁反应。机构内部的职位是相互联系、相互依存的，不可能为了要安置一个人而将其他每个人的工作和责任都作一番变动。如果想根据人才的情况来设置职位，那到头来职位的要求与人的才能之间将会产生更大的矛盾。其结果是，为了安置一个人，将会使其他十来个人不得不被重新安置工作而忙得团团转。
上述情况不仅仅限于在诸如政府机关或大公司这样的官僚机构内，在其他机构内部也是存在的。某所大学需要一位教生物化学初级课程的教师。他必须是一位好教师，—位专家。课程是该学科的一般原理和基础知识，专业性并不太强。尽管教师本人的兴趣相爱好并不在这上面，但教学内容是由学生的需要来决定的，这是每位教师不得不接受的—种客观现实。如果交响乐团的指挥要找个人来代替首席大提琴手时，他决不会让一位双簧管吹得极好但大提琴拉得不怎么样的人来充任此职，尽管此人吹双簧管的名气远比其他大提琴手来得响亮。道理很简单，指挥是绝不会为了此人而去重新改写乐谱的。尽管那位拿工资的歌剧院经理懂得要对女演员的脾气忍着点性子，但只要节日单上已向观众宣布了《托斯卡》这个节目，他也不会同意随便更改节日的内容，仍旧会要求她演这出戏的。
坚持以客观需要来设置职位。而不是根据人来设置职位，我们这样做还有一个更为微妙的原因。因为只有这样，机构才能获得所需的各种各样人才，才能容忍、甚至鼓励工作人员中的不同脾气和不同性格。为了容忍差异，机构里的人际关系必须建立在以任务为中心的基础上，而决不能以人的性格作为建立关系的基础。衡量工作成绩以及所做出的贡献必须要有客观的标难。但是，只有在不以人为中心来设置工作的前提下，才有可能制订出客观的标准。否则．经常可以听到的将是“谁是谁非？”而不是“哪桩事是对的？”如果这种情况发展下去，那要不多久，在做人事决定时，就常常会考虑“我喜欢这个人吗？”或者“他能被我接受吗？”诸如此类的问题，而不再去考虑“他是不是很有可能会干得非常出色？”这样的问题了。
因人设置职位必然会出现顺从和偏爱的倾向，机构绝对不可以染上这种毛病。机构的人事决策必须体现公平、合理，不能带有个人因素，否则的话．就会失去能干的人才，或者打击他们的工作积极性。机构需要各种类型的人才，否则就会缺乏应变能力，会失去表达不同意见的能力。而这种表达不同意见的能力恰恰就是决策中不可缺少的因素（第七章将对此进行专门讨论）。
常常可以听到这么一种弦外之音：能筹建起第一流管理队伍的管理者通常不会与周围的同事与下属保持过分密切的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，决不能看他们是否顺从自己。为了选好人才，管理者需要与其较为亲密的同事保持一定的距离。
据说林肯就与他的一些关系非常密切的人员（诸如 陆军部长斯坦顿）保持着一段距离，因此才成为一名卓有成效的最高管理者。富兰克林·D．罗斯福总统在内阁个没有“朋友”，即使与他的财政部长亨利·摩根索也保持着一定的距离，尽管在非政府事务领域中他们仍是十分亲密的朋友。马歇尔将军 艾尔弗雷德·P·斯险，出于同样的理由，他们的关系也保持着一定的距离。他们都是一些热心肠的、渴望亲密的人际关系的、善于结交朋友的人，但是他们懂得必须将他们的友谊保持在“公事”的范围之外。他们认为，是否喜欢某人或者赞同他的观点这并没有什么关系，只要不造成矛盾和不和就行了。只要他们不与一部分人保持过分亲密的关系，那他们就能建立起一支强有力的、有各种各样人才组成的管理队伍。
当然，事情总有例外，在某些特殊情况下也的确需要因人设事。即使像斯隆先生那样一向不主张因人设事的管理者，当他面对查尔斯·F·凯持林这位天才发明家时，他忍不住为其设置了一个工程技术部门，这就是通用汽车公司早期的工程技术部。罗斯福也曾打破过各类常规，让身体极差的哈里·雷普金斯能作出其绝无仅有的贡献。不过这样的例外总是极为罕见的，它只适用于那些有超群的才能、从事非同一般的工作、并取得杰出成就者。
那么，卓有成效的管理者应该如何来选拔人才而又不致陷入到因人设事的泥潭中去呢？
一般来说，有四条规则可以遵循：
1．首先，他们知道，职位不是上帝或自然而然设立的，而是由非常容易犯错误的人来设计的。因此，在设计职位时，得要非常小心，干万不能搞出一些“不可能完成的”职位来，千万不要设置出普通人没法做好的职位来。
这类事情时有发生。有些职位从字面上看还是合情合理的，但实际上却难以找到合适的人选。一个接一个颇有才能的人都尝试了这个职位，但是没人能够成功。一年半载之后，所有的尝试者都失败了。
这样的职位，我可以肯定地说，开始时都是为某个非同寻常的人所设置的，它只适合某个人的一些持殊气质。要能胜任此职位，就必须要有各种不同的气质，而这样的人在现实生活中是很难找到的。人们或许可以获得各方面的知识以及各种高超技能，但要他们改变自己的气质却是谈何容易。因此，—个需要具备好几种不同气质才能做好的职位常常就变成了一项无法胜任的工作，一项致人于死地的工作。
总之，这第一条原则就是：如果某项工作已连续使二三个人觉得无法胜任，而且这些人在过去都曾有过良好的表现，那么我们就有理由认为这项工作是不可能做得好的，这样的职位就必须被重新设计。
差不多每本关于营销的教科书都这么说：销售与广告和促销是联在一起的，这三项活动都出同一个销售主管负责。但是—些知名的消费品生产厂家的经验说明，由一个管理者全面负责营销的做法是行不通的。这项工作不仅需要在实地销售（调运产品）方面有很高的效率．而且在广告和促销（如何用人）方面也要有很高的效率。这就要求做此项工作的人有各种不同的性格特点，而这些性格特点是很难休现在同一个人的身上的。
要当好美国—所规模很大的大学的校长，也是一项很难胜任的工作。经验告诉我们，尽管他们在当校长前工作都做得很有成绩，但当了校长之后工作做得还可以的只是极少数。
如何当好一家大型跨同公司负责国际业务的副总裁，这大概也是—件很难做好的工作。特别是当一些分公司或子公司的生产和销售增长到一定的程度时，比如增长到公司总产销额的五分之一时，如何协调母公司与子公司之间的关系就成了非常困难、甚至是令人望而生畏的一项任务。在这种情况下，要么按照产品类别作全球性 的重新调整（就像荷兰的菲利普公司所做的那样）；要么按照全球市场的不同社会及经济特点，重新组织产销力量。比如，可将该项任务一分为三：一个负责管理发达国家＜美国、加拿大、西欧和日本）的产销业务；一个负责发展中国家（拉美大多数国家、澳大利亚、印度及近东）；另一个负责其余不发达国家方面的业务。已有好几家大型跨国公司走的就是这条路。
大国的大使今天所面临的也是这么一种困境。现在的使馆已变得如此庞大、如此僵硬，他们的活动也是如此分散，以至于任何哪一位大使都会觉得他没有时间、也没有心情来做好他的首要工作：了解驻在国的国情；了解驻在国的政府及其政策；了解该国的人民，同时也让他们了解并信任自己。尽管麦克纳马拉负责五角大楼工作时使尽了他的能耐，但我还是要说美国国防部长之职位是很难做得好的（我承认，没有国防部长当然也是不行的）。
因此，卓有成效的管理者第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。如果经验证明职位设置得不合理，那就不应该再去寻找什么天才来做这项不可能做好的工作。相反，管理者应该重新设计这一职位。不能用天才来测试自己的机构，管理者必须懂得这个道理。只有让普通人都能做出不平凡的成绩来，这才是考验机构好坏之关键。
2．用人之长的第二条规则是确保每个职位既有很高的要求，又有较宽广的范围。它应该带有挑战性、能使你充分发挥自己的优势和长处。它也必须有足够的回旋余地，使你能将与任务有关的优势转化为重大的成果。
然而绝大多数大机构并没有这样做。他们总喜欢把职位设置得面很窄，由于工作人员只是被要求在特定的时间来完成特定的任务，因此，所设计的职位面再窄也没有关系。然而。管理者的工作不只是将人安置到某个职位上去，任何复杂职位的要求也总是在不断地变化着的，有时这种变化会来得很突然，于是一些本来“完全能适应”的工作人员—下子又都变得不适应了。因此，只有把职位的范围设置得大一些、要求高一些时，才能使工作人员在情况有所变化时能去适应新的需要。
这条规则对初任职的知识工作者特别适用。刚刚参加工作的知识工作者，更要注意充分发挥自己的优势。因为他一开始工作，其标准就已经定下来了。这些标准不但将要对他们以后的工作提供指导，而且将是衡量他们的能力及贡献大小的尺度。只有在正式走上工作岗位之后．他们才有机会发挥自己的才能，而在学校里则只能展示一下自己的才华。要实现自己的雄心壮志，那只能在真正开始工作之后，比如在实验室做研究工作，在学校里从事教学，在企业里工作，或者在政府机关里工作。不管是对刚开始工作的知识工作者本人，还是对机构里的其他同事或上级，自己到底能干些什么，这是必须要了解清楚的一件头等大事。
同样重要的是必须尽早地搞清楚这个职位对自己是否合适，或者说所从事的工作对自己是否合适。对体力劳动来说，要测试一下某人是否合适做某件工作是既方便又可靠。我们完全可以事先测试出来某人是否适合当木工还是当机械工。但对知识工作者来说，都找不到类似的测试方法。脑力劳动所需要的并不是这种或那种特殊的技能，而是—种总体素质，这种素质只有在实践的考验中才能被充分地显露出来。
对一个木工或机械师的职位，人们都是根据工艺要求确定的，因此，从一