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到难以生存下去。
管理者若能强调作贡献，这对人才开发将是一股强大的动力，因为他们总是会设法去达到那些要求的。立志要作贡献的管理者还可以帮助那些与其—块工作的人将目光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。
一家医院的新任院长主持了他的首次院务会议，满以为一件棘手的事情总算得到了圆满的解决，没想到一位同仁突然提出了一个新的问题：“如果布赖思护士在的话，她会对此解决办法感到满意吗？”于是大家又争论开了，直到一个新的、更富于进取性的解决方案被一致达成后，争论才算平息了下来。
院长后来才知道，布赖恩是位长期在医院里工作的护士，她并不是一位出人头地的护士，也从来没有当过管理人员。然而，每当一项护理病人的决定下达到她所在的
病房时，布赖恩护士总要问道；“我们在帮助病人方面是否巳尽了自己的最大努力？”由于布赖恩护士所护理的病人状况良好，康复得较快，久而久之整家医院部开始采用起所谓的“布赖恩原则”，都学会了向自己提出这样的问题：“为贯彻办院的宗旨，我们是否正在尽自己的最大努力、作出自己的最大贡献？”
尽管市赖恩护士早在十年前就已经退休了，但她对自己所提出的工作要求却仍然对那些在专业和职位上比她高的人起着作用。
对贡献的承诺就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，等于是玩弄了与其一块工作的人们，这样就会使机构的工作受到损失。
管理者工作中最常见的失败就是未能或不愿意去适应新职位的要求。一个管理者如果只满足于自己那老一套的工作方法．那他肯定是要失败的。道理很简单：工作成果的表现形式不同了，表示工作成效的二个方面之间的相对关系（重要性）也发生了变化．于是他所作的贡献也应该跟着变化。一个不理解这些变化的管理者就会采取错误的方式来做错误的事情，虽然他所做的正是他过去一直在做的事情，而且在过去都取得了成功。
这就是为什么不少能干的答理音二战期间来到华府 （即美国政府机构）工作时，往往做不好工作的道理。华府是个“政治机构”，那些过去刁惯于我行我素的人突然发现自己成了这架“大机器”中的一个“小齿轮”．由此感到十分不习惯。不过也有不少人，他们没有政治经验，也没有在两个人以上的律师事务所里干过工作，却用自己的行动证明自已是卓有成效的华府管理者。罗伯持·B·舍伍德是国防情报局卓有成效的局长，他还写了一本关于如何有效使用权力的书．取名叫《罗斯福与霍普金斯》，该书影响深远，而他本人原先却只是一位剧作家，他原先的 “机构”也只有一张书桌及一架打字机。
战时在华府能有所作为的人都十分重视作贡献。正因为有这个要求．他们才能适应新的工作．才能对不同工作的三个价值面作出适当的调整。那些失败者往往工作得很辛苦，但他们未能向自己提出新的挑战，也没有觉得非要再去适应新的工作要求不可。
一位60岁才成为一家全国性大型连锁零售商店总裁的老人可说是个杰出的成功事例。此人20多年来一直是这家大连锁店的第二把手，他心满意足地在另一位性格外向、富于进取、但却比他小好多岁的上司的领导下工作，从不奢望有一天自己会当总裁。可是，他的上司突然去世了，于是这位忠心耿耿的副手就被推上了总裁的位置。
他过去是搞财务的，对数字特别擅长，比如成本制度，采购及库存，为新开设的连锁店调拨资金，客流量研究等等。而对人员问题，他往往只有模模糊糊的抽象概念。但当他突然当上总裁之后，他就问自己道：“我可以做哪些别人无法做的事，以便让公司的面目焕然一新？”他得出结论：真正重大的贡献就是为公司培训好未来的经理。公司一向为自己训练管理人员的政策而感到骄傲。“但是，”这位新上任的哲理者争辩道：“政策本身并不是—种成效，我的贡献就是要让这项政策真正落到实处。”
自那以后，每周三次，吃过午饭回办公室时，他便顺道来到人事部，每次随意取走八到十份年轻管理人员的档案。回到办公室，他便翻开第一份档案，浏览一遍后，就给此人的上级挂了个电话。“罗伯逊先生，我是公司的总裁，在纽约给你打电话。你手下有位年轻人，名叫乔·琼斯．十午前你曾推荐他去搞些新产品开发工作．以便让他获得一些这力面的经验，你为什么至今还不行动？”说完他便放下电话。
接着，他打升第二份档案，再给也另—个城市的一位经理打电话；“史密斯先生，我是纽约总部的总裁，我知道你曾建议手下的一名叫迪克·罗的年轻人去做一项可以学到库存管理知识的工作。我注意到你不仅这么说了，而且也这么做了。我想告诉你，你们重视培养年轻人，我对此感到十分高兴。”
他在总裁的位置上只干了几年，后来使退休厂。可是十多年后的今天，那些过去从来不曾与其相识的管理者都不约而同地、也是非常公正地将公司这十多年来的巨大成功与发展归功于他。
罗伯特·麦克纳马拉就常向自己提出这样的问题：“我能作什么贡献？”这在很大程度上解释了为什么他当国防部长时工作极其称职有效。当肯尼迪总统于l 960年秋将他从福特汽车公司调任到内阁接受这一最为困难的职务时，麦克纳马拉思想上毫无准备。
麦克纳马拉在福特汽车公司时，一直负责公司内部事务，对政治可说是—窍不通。那时有关与国会联络的事项，他都让下属去干。可是上任才几个星期，他就意识到要当好国防部长离不开国会的理解与支持。因此．他就强迫自己去做原先很不习惯的事：改善与国会的关系，与国会各委员合中一些有影响的议员发展个人友谊，熟练掌握国会内部明争暗斗的一些持珠技巧。在与国会打交道中，他还不能说巳取得了完全的成功．但他在这方面肯定已经比过去任何一个前任做得更好。
麦克纳马拉的故事足以说明：管理者职位越高，外界对他是否能作贡献所起的作用也就越大。通常来说，要改善与外界的关系，除了管理者以外，机构中没有其他人可以起到更好的作用。
在当今美国大学校长中，最大的毛病也许就是只将注意力集中在内部管理及筹集资金等事务上。在一些有名的大学里，很少有校长愿意与学生保持接触的，尽管学生是大学里的“客户”。学生与管理部门的疏远自然成了学生不满意的主要因素，而恰恰就是这—因素在1965年造成了类似加州大学伯克利分校的学生骚乱。
如何使专业人员卓有成效
对知识工作者来说，将重点放到贡献上显得特别重要，因为只有这样他才能真正有所贡献。
知识工作者并不生产“实物”，他们创造的是想法、信息和概念。再说，知识工作者通常都是专业人员。实际上，只有当他学会了如何做好一件事时，当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。然而，专长的面本身是很窄的，而且并不直接产生结果。一个专业人员的工作输出只有在与别的专业人员的工作输出相结合时才能真正产生结果。
我们的任务不是培养多面手，而是要让专业人员以及他们的专业知识发挥更好的效益。这也就是说，专业人员必须考虑到谁将会来使用他的工作输出，必须让用户知道和了解哪些情况以便他们能更好地使用专业人员的工作输出。
当前有这样一种颇为流行的看法：社会上的人可以分为“科学家”和“普通人”两大类。要求普通人学点科学知识，了解些科学术语以及科学工具．这也许并不难。不过依我看来，这种分类也许只适合一百年前的情况。在今大的现代化机构里．每位工作人员几乎都是专家，都有很深奥的专业知识．都能使用各自的科学工具，都有各自感兴趣的领域，都有自己的—套行话。再说，现在科学的门类也越分越细，一个物理学家若想要去理解另一个物理学家所从事的研究领域，他或许会觉得很困难。
象生物化学家一样，成本会计师也是一位“科学家”，因为他也有自己的专业领域、自己的设想、自己所关心的问题以及自己的行话。出于同样的道理，市场调研员、计算机专家、政府机构负责预算的官员以及医院里精神病医生也都是科学家。这些人若想让自己的上作卓有成效，那就必须先让别人能够了解自已。
知识分子有责任让别人了解自己。有些专业人员认为，普通人应该并且可以作出努力来理解他们。还有些甚至认为只要在数量不多的专业人员之间能够谈得起来就可以了。这些想法反映出一种很不文明的傲慢习气。就是在大学或研究实验室里，有了这种态度（可惜今天相当普遍），就会使该专业人员发挥不了作用，就会使他的知识成为一种卖弄学问的手段。如果某人想成为管理者的话，或者说如果某人想对他所作的贡献负责任的话，那么他必须要让他的“产品”（即他的知识）成为别人可以使用的东西。
卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。他们会向机构内部人员（包括他们的上级、下级，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：“为便于你为机构作出贡献，你需要我作些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？“
如果成本会计师能主动提出这样的问题的话，那么他们就会发现：对自己来说是一目了然的—些数据，对一些需要使用这些数据的经理来说可能是完全陌生的东西。他们也会马上发现．一些对他们来说很重要的数据，对生产人员竟会毫无用处；而月一些很少公布、很少见到的数据却是农产人员天天急需的。
在医药公司工作的生物化学家若肯问一下这个问题，他马上就能了解到；如果他想让临床医生使用他的研究成果，那么他必须先学会用临床医生看得懂的语言来表达自己的研究成果，而不能只使用一大套生物化学术语。再说，临床医生肯不肯把一种新复方药物用到临床试验中去，也决定了生物化学家的研究成果有没有机会变成—种新药。
在政府部门工作的科学家，如果他非常重视贡献，那他很快就会意识到他必须向决策者解释某项科研开发工作可以带来什么样的成果，他会觉得自己不得不去做那些一般说来科学家最不愿做的事——对某项科学探索的结果进行预测。
对“通才”（generalists）—字唯一有意义的解释，就是指一个专家能将自己狭小的知识领域与整个知识世界联系起来。有少数人也许可以精通几门科学知识，但这并不意味着他们便是通才了，他们只是精通几门科学知识的专家罢了。精通几门科学知识的专家也许会像只精通一门科学知识的专家�