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运筹学的历史本世纪初，人们就开始研究如何提高产品和服务的效率。
学术界人士认为，如果已把商业运作规律研究得足够深入，
他们也就早已找到了那个能带来绝对高效率的神奇的公式
了。许多这方面卓有创建的研究工作都是在工厂车间里完成
的。这些人的名字和他们的理论在许多文章中以及 MBA 相互
之间的交谈中常常被提到。所以，你最好将这些内容增加到
你的商业词汇中。
弗雷德里克·泰勒
弗雷德里克·泰勒（Frederick W·Taylor）被称为“科
学管理之父”。他在 19 世纪末和 20 世纪初形成了自己的一
套科学管理理论。通过研究、观察，总结炼钢工人的工作行
为，以及用他的工作细分化（Job fractionalization）方法
将复杂的任务分解，他发现，对每一个分解后的工作做进一
步研究，可以找到完成它的最有效途径。如果将这些最有效
的关键因素结合在一起，就能找到效率最高的生产方法。泰
勒用秒表进行了无数次时间动作研究（Time and motion
studies），力求找到“正确的”工作方法。泰勒本人认为，
工人天生懒惰、松散，所以，管理者有责任控制生产过程，
加强管理，强迫懒惰的工人战胜自己并变得更具工作效率。
弗兰克（Frank）和利连·吉尔布雷思（Lillian Gilbreth）
Gilbreths 兄弟也同时研究着究竟通过什么途径能使工厂
的生产效率达到最高。经过对工厂工人干活时动作的调查研
究，他们总结出了人体动作的 17 个系列类型。每一个动作被
称为动素（Therblig）。和泰勒一样，Gilbreths 兄弟将复杂
的工作按其主要构成分解。通过了解每一主要构成，人们可
以舍弃多余的动作，以达到简化的目的，最重要的是要整理
出主要的动素。一位名叫利连（Lillian）的美国人写过一本
颇为幽默的书，名为《一打更便宜》 （Cheaper by the Dozen）。
她试图通过此书将如何养育、照米一个有 12 个孩子家庭的要
领总结出来。为纪念她对商业和文学的贡献，美国邮政部于
1984年以她为题发行了一枚40美分的邮票。
埃而顿·梅奥（Elton Mayo）
Elton Mayo 被认为是生产管理中研究人际关系（Humanrelations）方面的鼻祖。在他研究怎样才能达到高效率的过
程中，Mayo 深信，了解工人的情绪状态如何，与寻找正确的
动作组合同等重要。
1927 年，Mayo 对西电公司的豪森工厂做了一系列试验研
究，他的声望因此而确立。在研究中，他曾希望通过对工厂
车间照明亮度的调整，确定亮度达到何种水平时工人的生产
率最高。但结果表明，不论亮度如何变化，工人的劳动生产
率都提高了。由于工人们意识到自己成了研究的对象，所以
在工作中的表现就与以往有所不同，这一现象被称为豪森效
应（Hawthorne Effect）。Mayo 由于对结果有些困惑不解，
就找工人们交谈。他发现，这是由于在试验过程中，管理人
员对工人们关照比以往要好些。由于连组装线上平时很简单
的劳动也成了研究的重要对象，所以，工人们的劳动热情更
高了。
第二次世界大战和管理科学方法
随着技术和工业化规模的日趋复杂，人们在管理上遇到
的问题也变得越来越难以解决。在第二次世界大战期间，生
产中存在的瓶颈（Bottlenecks）现象迫使美国政府求助于科
学家和工程师们，以求军工产品生产的效率达到最高。在寻
找解决问题方法的过程中，这些先驱者们研究出了用于解决
生产问题的数学模型。如今，这一管理学上的分支被称为运
筹学（Operational research，简称 OR）。一些数学模型将
在本章的内容中予以介绍。
X理论、Y理论和Z理论
1960 年，麻省理工学院（MIT）的道格拉斯·麦克格里格
（Douglas McGregor）将泰勒的科学管理方法重新命名为 X 理
论（Theory X），Mayo的行为方法叫做 Y 理论（Theory Y）。
通过重新整理这些理论，他人在管理学历史上留下了自己的
位置。
X 理论的拥护者们，以泰勒为代表，对人们的行为抱有十
分“悲观”的看法。这种理论认为，人们生来懒惰，工作需
要别人的奖罚来督促。工人们缺乏创造力，没有事业心，除
了劳动以外，不能为管理者提供其它任何帮助。
以 Mayo 为代表的 Y 理论拥护者们认为，只要为工人们提供了良好的工作环境，他们就会自努力地工作。工人具有创
造性，为了提高劳动生产率，应该征询他们的意见，工人有
能力在工作中担负更多的责任。
Y理论在 80 年占了上岁。威廉·乌奇（William Ouchi）
把日本在管理中使用的和蔼可亲的 Y 理论称之为 Z 理论
（Theory Z）。在 80 年代中期，一些“专家”认为 Z 理论日
本之所以具有竞争优势的秘密。用 Z 理论，日本将管理者和
工人们组织到同一个有凝聚力的团组中。每个人都是连续决
策过程中的一部分。为了提高产品质量，工人们和管理者在
质量圈（Quality circles）中一同工作。每个雇员都需要不
断地在各个方面努力提高自我。当工人们感觉到自己也像是
企业的合伙人时，他们的生产劲头更足，工作也就更尽职尽
责。
应变方法
由于无论是科学方法的理论，还是侧重人际关系的研究，
都不可能总是正确的，所以提倡“应变方法”（Contingency
approach）的人们则认为，管理者应根据实际，适当调整或
将两种理论结合在一起加以应用。将泰勒的传统理论结合一
些日本的Z理论，如果结果也不错，那就更好了。
解决经营中问题的框架
既然已经了解到一些经营管理学的历史，现在就可以着
手学习 MBA 经营学中最主要的内容了。在生产产品和提供服
务时，有5个基本问题要考虑：
能力——我能生产多少？
安排——我该怎么做？
库存——还有多少库存，我该如何减少之？
标准——我认为的生产效率和质量标准是什么？
控制——生产工艺是否可行？
MBA 们在经营方面受的教育是最基本的。学习这门课目的
是为了培养你成为懂得制造产品过程和提供服务的管理者，
而不是工程师。为了使生产效率能达到最高，我们应该仔细
研究上述 5 个问题的详细内容。但是，按照本书一贯的络，
我还是只向你介绍那些普遍应用理论的基础性内容。生产能力的6M概念
在分析制造业能有多少产量的问题时，MBA们多使用“6M”
理论作为指导。“M”理论着重研究每种生产设备自身的极限。
一些学校只讲授4种 M理论，也有些学校将这种理论扩增到 7
种，但无论如何，在所有美国前十名的商学院中均讲授“M”
理论。
方法（Methods）——你是否选择了完成生产任务的最佳
方法？在工厂车间里，设备安装、摆放的位置在布局上是否
最合理？
原料（Materials）——所需原料的供给是否充分，质量
是否合格？根据工艺流程的需要，你能否及时购买、存放和
运送这些原料？
人力（Manpower）——工人和管理人员是否受过良好培
训，效率高不高，能否达到制定的生产目标？工人是否接受
了良好的培训并能充分自如地操作今后欲购买的具有新技术
的设备？
机器设备（Machinery）——有无完成任务的基本生产工
具？机器设备在能力、速度、可靠性和技术性能等方面能否
达到你的要求？
资金（Money）——用物生产的现金，是否充足？考虑到
整个机构的优生级、能力和其它机会，在工厂、设备和库存
上的投资是否合理？预计的现金流收入和投资费用相比，该
项目值不值得介入？（这是一个财务问题。）
信息（Messages）——在人、机这个生产整体中，你是
否已经建立了一整套能让各环节及时准确共享信息的系统？
无论是单一的组装线，还是其它设备，都应装备能使操作人
员及时掌握每台设备的产出和质量的有关信息的电子数据装
置。
生产方法有如下3种基本类型：
连续生产过程（Continuous process）
组装线生产（Assembly line）
加工车间（Job shop）
产品越标准化，重复性大量生产的方法就可能是最好的
方法。例如，石油提炼厂就采用连（Continuous）生产过程
的工艺。提炼设备一天 24 小时连续运转，提炼厂经营管理上
的注意力集中在确保设备平稳运行上。这种经营的缺陷是不
太灵活，对系统的调整通常需要停产，造成的损失也较大。老式的享利·福特（Henry Ford）组装线（Assembly line）
生产方法是一种非完全连续性的生产方式。汽车的生产过程
被分为不同的阶段，每一阶段在工作站中都重复进行。这种
方法的主要问题是将每一项工作衔接的非常好，使总体的生
产效率通达到最高，并能最大限度地减少昂贵的库存。组装
线这种方法具有较多的灵活性，不用停产就可以对生产过程
做一些小的调整。汽车生产组装线就不用更改整个生产过程
而适应各种额我设备组合。
组装线这种结构在服务业上亦可应用。前苏联的一位有
企业家头脑的切除白内障的眼科专家，就把手术的全过程分
解成不同的部分，搞了个专门做白内障外科手术的“组装线”。
在生产客户要求的特定产品时， 通常情况下加工车间 （Job
shop）结构更为合理。在某一加工车间里，其结构布局的设
计是为了能够从事多种不同的工作。加工中心机器设备的布
局建立在如何更好地满足特殊的生产需求上。机加工车间，
印刷中心，医院的手术室和生产家具的厂家都普遍采用这种
方式。加然对每一个工作的处理会略有不同，但在基本设备
和仪器的使用上却都是相同的。
用流程图分析生产能力问题
被派往工厂的 MBA 们大多是去当顾问，而不是当工厂的
厂长的。虽然不是手握扳手，但也通常都携带着一个塑料流
程图板（Flow diagram）。这些塑料模板上面刻出正方形、
三角形和菱形的凹模用以代表生产过程。通过绘制生产过程，
MBA 们希望能找到生产中出现的瓶颈、低效率和在信息分享上
存在的问题。在有 MBA 们在场时，他们常把生产流程称为生
产量（Throughputs）。
根据我的经验，我在加油站更换汽车机油时所花的时间
大约为20分钟，而在Jiffy Lube加油站换机油的
加油站更换机油工作流程图
街角加油站——车须留下，还要预约一名技工：
驶离
架子
将车
降下
取油和
零件
装上
过滤器
装上
油塞
从罐中
倒油
卸下
过滤器
拔油塞
放油
将车
提起
开车
上架
Jiffy Lube——立等可取，无需预约
装上
油塞
开车驶上工作槽
技油塞
放油
卸下
过滤器
从箱中取出
过滤器装上 工作槽技工
开出 用油枪加油 地面技工
时间就只有 10 分钟。通过简单的流程图分析就知道这是为什
么了？
Jiffy Lube 加油站专门采用了组装线的方式更换机油。
设备、工具和人员都是依照这种需要安排配置的。大家分工
协作，力争在最短的时间内将工作完成。用�