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●以削减预算或暗地里降低品质水准来解决问题，而非投资在开发新的产品。
●政府在充分就业或平衡政府赤字的标准降低。
●控制有危险的污染源，或保护受危害动物的目标下滑。
五、恶性竞争
状况描述：
不论组织或个人，往往都认为要保有自己的福祉，必须建立在胜过对手的基础上。但这样会产生一个对立情势升高的恶性竞争；只要有一方领先，另一方就会感受到更大的威胁，导致它更加积极行动，重建自己的优势，一段时间之后，这又对另一方产生威胁，升高它行动的积极程度……。通常每一方都视自己积极的行为是为了防卫他方侵略的措施；但是每一方的防卫行动，造成逐渐提升到远超过任何一方都不想要的程度。
早期警讯：
“要是我们的对手慢下来，那么我们就能停止打这场仗，去做其他事情。”
管理方针：
寻求一个双赢政策，将对方的目标也纳入自己的决策考量。在许多例证中，一方积极采取和平行动，会使对方感觉威胁降低，能够倒转对立局势升高的情势。
企业实例：
一家公司开发出一款设计巧妙的婴儿车，轻便而易于携带，能够同时载三个婴儿。产品推出后，大受有稚龄孩童的家庭欢迎，此时另一家公司也推出类似的产品。几年之后，第一家公司因想击败对方的市场占有率而降价20％。过了一段时间，第二家公司发现销售下降，也降低价格。第一家公司接着跟进，更进一步降低价格。第二家公司的利润即使已经开始受到不利的影响，但一段时间之后，终于又采取相同的降价行动。几年过后，两家公司都只是勉强维持损益平衡，这种设计颇佳的婴儿车，也极可能因恶性竞争而从市场消失。
其他例子：
●广告战。
●愈来愈依赖律师来诉讼。
●帮派火拼。
●婚姻破裂。
●预算膨胀。此因有些单位夸大预算评估，其他单位发现了，为了得到自己那一份“饼”，大家有样学样，造成所有的人都在大肆灌水预算。
●美苏军备竞赛。
六、富者愈富
状况描述：
两个活动同时进行，表现成绩相近，但为有限的资源而竞争。开始时，其中一方因得到稍多的资源而表现好些，便占有较多的优势去争取更多的资源，无意中产生了一个“增强环路”，于是表现愈来愈好；而使另一方陷入资源愈来愈少，表现也愈来愈差的反方向的“增强环路”。
早期警讯：
两个使用同一资源的活动同时展开，其中一个活动、群体或个人开始做得很好，甚至蒸蒸日上，而另一个则陷于挣扎求生的状态。
管理方针：
在决定两者之间的资源分配时，除了成绩表现这项标准外，更应重视整体均衡发展的更上层目标。在某些状况下，可以消除或减弱两者使用同一有限资源的竞争关系，尤其是一些无意中造成的不良竞争关系。有些状况可以将“同一”资源予以“区分”规划，以减少不必要的竞争。
企业实例：
某位管理者有两位不错的部属，他都希望加以提携。然而，有一次其中一位因病请假一个星期，此主管因此给另一位较多的机会。当第二位部属回来上班以后，这位管理者觉得有罪恶感而逃避他。相反的，第一位部属觉得受到肯定而充满干劲，因此得到更多的机会。第二位部属，觉得没有安全感，工作效率下降，所得到的机会更少。虽然两个人起初能力不分上下。最后，第二位部属离开了这家公司。
其他例子：
●家庭生活与工作之间的冲突。家庭问题的起因常因工作很忙，需常常加班，因而家庭关系恶化，使回家愈来愈成为一件痛苦的事情，而更疏于关切家庭生活。
●一家公司内部的两项产品，为有限的财务和管理资源而竞争。其中一个产品在市场上收到立竿见影的效果，因而获得更多的投资，而使另一项产品可用的资源愈来愈少；此时“增强环路”开始作用，而使得第一项产品愈来愈成功，而第二项产品则陷于困境。
●一个害羞的学生在学校一开始成绩就不好（可能是因为情绪问题或一个未被发现的学习障碍），而被贴上“学习缓慢”的标签，与外向的同学比较起来，他得到的鼓励与注意愈来愈少，成绩也就愈来愈差。如果父母也只是注重孩子的“表现”，但却缺乏耐心或忽略子女之间均衡发展，也常陷入类似的困境。
七、共同悲剧
状况描述：
许多个体基于个别需求，共同使用一项很充裕、但有极限的资源。起初他们使用这项资源逐渐扩展，并产生“增强环路”而使成长愈来愈快，但后来他们的收益开始递减，且愈努力，成长愈慢。最后资源显著减少或告罄。
早期警讯：
“过去充裕的情况如今已转趋困难。我必须更加努力以获取利益。”
管理方针：
透过教育、自我管制以及同济的压力，或透过一个最好是由参与者共同设计的正式调节机制，以管理共同的资源。
企业实例：
一家公司负责不同辖区的几个部门，同意共用销售人员。如此统合运用，成效不错。每一个部门都由于有更大的销售力在必要时大力支援促销，业务蒸蒸日上，对于销售人员的需求也日渐增加。这造成共同销售人员的工作负担过高、绩效下降，以及流动率上升。没多久，销售人员因不满此情况而大量离职，而使每个部门都陷入销售力大减的困境。
其他例子：
●在客户必须听来自同一家企业、六个不同部门的销售人员，为互相竞争的产品促销之后，对该企业的形象大打折扣。（“共有的资源”是该企业良好的形象。）
●许多制造商争相和零售连锁商店签订合作的促销计划，起初成效不错，但是后来零售连锁商店被愈来愈多的合约问题与促销工作忙得喘不过气来，最后不是放弃跟某些制造商联合促销，便是在订定联营事业的条件中，只留给制造商很小的利润。
●某些天然资源在各公司竞相开采的情形下急速耗竭，譬如许多矿产和鱼产。
●各类的污染问题，从酸雨到臭氧耗损与温室效应。
八、饮鸠止渴
状况描述：
一个对策在短期内有效，长期而言，会产生愈来愈严重的后遗症，使问题更加恶化，可能会益发依赖此短期对策，难以自拔。
早期警讯：
“这在以前似乎总是有效；为什么它现在不灵了？”
管理方针：
眼光凝聚在长期焦点。如果可能的话，完全屏除那种短期对策。除非短期对策只是用来换取时间，以寻求更妥善的长期解决方案。
企业实例：
一家公司推出一组新的高性能零件，一开始非常成功。然而，总裁在想要使投资报酬率最大化的动机驱使下，他将订购昂贵新型生产机器的时间延后，投资报酬率立刻提高。但是制造的品质日渐滑落，造成低品质的不良声誉。后来连续几年，客户对此项产品的需求大幅下滑，报酬率缩水，使总裁更不愿投资在新的生产设备上，而陷入恶性循环。
其他例子：
●以借钱的方式支付借款利息，在日后必须付出更多的利息。
●减低维修预算以降低成本，终而导致更多的故障与较高成本，造成更高的降低成本压力。
●任何逐渐上瘾且有严重后遗症的“解”。
九、成长与投资不足
状况描述：
如果公司或个人的成长接近上限时，可以投资在“产能”的扩充上，以突破成长的上限，再创未来。但是这种投资必须积极，且必须在成长降低之前，不然将永远无法做到。然而大部分的做法是将目标或绩效标准降低，来使投资不足“合理化”。如此一来，“慢郎中”的产能扩充进度势将难以应付“急惊风”的需求快速成长，而使绩效愈来愈差，最后可能使成长逆转而使需求大幅下滑。（在第七章中我们将举神奇科技公司的结构来说明）。
早期警讯：
“我们过去一直都是最好的，我们将来还会更好，但是我们现在必须储备资源，不要过度投资。”
管理方针：
如果确实有成长的潜能，应在需求之前尽速扩充产能，作为创造未来需要的一个策略。坚持远景，特别是关键绩效标准的衡量，和仔细评估产能是否足够支持未来潜在的需求。如果成长已经开始减缓，此时切忌再努力推动成长环，应致力于扩充产能并减缓成长的速度。
企业实例：
如将在第八章中介绍的人民航空公司案例，该公司发现自己不能建立赶上急速增加需求的服务能量，然而并没有及早投入更多的资源在训练上或减缓成长的速度。结果是服务品质恶化、外来的竞争升高而士气低落。为了要不被持续的压力打垮，公司愈来愈依赖暂时的解决方案，最后连人民航空原本忠实的旅客，也不再乐意搭乘了。
其他例子：
●有些公司成长到了上限，服务或产品品质正日渐低落，却只指责同业的竞争，或自己的销售管理阶层维持销售业绩的努力不够，而不知应努力投资于产能之扩充。
●仅有壮观的愿景，却从不实际地评量达成愿景所需要的时间与努力。
●当经济快速成长时，如果不及早投资扩充运输、水利、电力、通讯等设施、储备充裕人力、修订法令制度等等需时颇长的“产能”，反而努力推动成长，往往使成长愈来愈困难，甚或逆转而快速下滑。
●个人事业快速成长，然而身体健康或家庭和乐却长期投资不足，以致到后来无法继续支持甚至妨害事业的发展。第07章 纵观全局掌握重点
系统思考的关键在于看出“杠杆点”，亦即可引起结构重要而持久改善的点。一旦找到最佳的杠杆点，便能以小而专注的行动，创造最大的力量。非系统思考方式之所以损害特别大，便是因为它总是引导我们专注在低杠杆点的改变，即专注在改善压力最大处的症状；但是这样的努力至多只是使事情在短期好转，而长期只会更为恶化。
理解杠杆原理对组织的决策有关键性的影响，但对系统中的成员来说，杠杆点常是视而不见的。他们看不见自己行动背后的“结构”，例如“成长上限”与“舍本逐末”。系统基模的功能便是协助看出这些结构，从而找出杠杆点。这对处于险恶逆流中挣扎求生的企业而言，是一个再生的契机。
第七章和第八章各以一个真实的例子来说明，如何以系统基模观察企业组织。
神奇科技——自己造成的“市场限制”
六十年代中期，美国有一家电子公司——神奇科技公司（Wonder Techs）以独特的高科技产品（新型电脑）创业。多亏它的科技创新，这家公司在它的市场利基中稳如泰山。它的产品在市场上有大量的需求，而且因为有足够投资者，在财务上高枕无优。然而这家一开始以流星般速度成长的公司，到了第三年以后再也无法维持快速成长，最后终于因业务衰退而破产。
在神奇科技公司刚开始的三年当中，销售业绩年年倍增，没有人能想�