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地鼓励着不要以低成本和高效率去工作，而要去“争取预算”。服务机构由于依
赖于预算拨款，无法确定优先顺序和集中精力。但是，如果不把稀缺的资源集中
于少数的优先项目，就不可能取得任何成绩。最后，由于服务机构是以预算为收
入基础的，就使得它更难于抛弃错误的、老的、陈旧的事物，更缺乏活力。
但是，也有少数例外，如贝尔电话公司、19世纪的美国大学、田纳西河流域
管理局等。它们取得成绩的共同经验是：第一，必须确定“我们的机构是什么以
及应该是什么”，必须把各种不同的定义公开出来深入思考和进行权衡。第二，
必须从有关职能和使命的定义中得出一些明确的目标。第三，它们必须深入思考
什么是它们应该集中力量来从事的重点。第四，必须规定衡量成绩的标准。第五，
必须用这些衡量对它们的努力进行反馈，即在它们的系统中建立起对成果的自我
控制。第六，最后，必须对目标和成果进行审核，以便确定有哪些目标已不起作
用或不能实现，并摆脱这些陈旧或没有活力的活动。
六、富于生产性的工作和有成就的员工
目前正在出现新的一代，特别是有高等教育年轻一代的工作者。在发达国家
中，他们正在向工作和员工的传统管理方式、传统的组织以及传统的经济和权力
关系提出挑战。最突出的现象是人们的欲望日益增长，这意味着使工作富有活力
比以往任何时候都更为重要。同时，体力劳动者由于在心理上感到深深的不安全，
而知识工作者则由于其新的和没有明确规定的地位，都希望工作能提供某些非物
质的心理和社会的满足。他们不一定期望工作成为一种愉快的事，但期望工作成
为一种有成就的事。
工作和做工作是根本不同的现象。工作是一项任务，是一项“事物”，是客
观的，不具人格的。做工作则指员工从事工作，是同人密切相关的，使工作富有
活力和使员工有成就的因素是大不相同的。因此，必须既按工作的逻辑，又按做
工作的动态来对员工进行管理。如果员工有个人满足而工作没有活力是一个失败，
如果工作有活力而员工的成就感受到破坏也是一种失败。实际上这两种情况都不
能长久维持。
做工作有六个方面。工作者必须在这六个方面中的每一个方面都有所成就，
工作才能富有活力。
1。生理方面。人不是机器，也不能像机器那样地工作。人最适宜做一组综合
的操作，人不是单一的操作，人完全不适宜于以不变的速度和节奏来工作；
2。心理方面。工作既是一种负担又是一种需要既受到咒骂，也受到歌颂。工
作是一个人个性的扩展它是一个人用来确定他自己、衡量他自己的价值和人性的
一种方法；
3。工作是一种社会集团和团体联结；
4。经济方面。工作是一种“生计”；
5。工作中极力指挥的方面；
6。工作中经济收益分配的方面。
这六个方面是结合在一起的，不能认为有哪一个方面占统治地位。
使工作富于生产性要求有四种不同的活动，每种活动有它自己的特点和要求。
1。分析，必须了解工作所需的各项特殊操作、程序和要求；
2。综合，必须把各项操作结合成为一个生产程序；
3。必须在生产程序中建立起有关方向、数量和质量、标准、例外情况的控制
；
4。必须提供合适的工具。
存在着四种生产系统和生产原则：单一产品的生产；固定的成批生产；弹性
的成批生产；程序或“流程”生产。
在单一产品生产中，基本组织是按同一性质的阶段来划分的。按每一阶段的
特殊要求来系统地组织工作小组，对大量的人员进行系统的训练，使之能担任一
个阶段内要做的全部工作。这样就能排出一个工作流程进度表，从而使工作时间
大大节省。它对技术的要求较高，而对判断的要求很低。
固定成批生产和弹性成批生产的共同之点，在于其最终产品是由标准化零件
装配而成的。换句话说，成批生产是装配而不是制造。在固定成批生产中，除了
工具、材料和零件以外，最终产品也是标准化和统一的。固定成批生产是劳动密
集型的，在生产程序的设计和维持上，要求有较高的技术，但在实际操作上则不
要求有什么技术，而弹性成批生产却可能应用标准化零件装配出多样化的最终产
品。它在系统的设计和维持上也要求有较高的技术，在实际操作上一般不要求有
什么高技术，但要求有相当的判断力。
流程生产是一个整体系统，其中没有分成各个阶段和部分，生产流程和产品
是统一的，它要求有很高的资本投资。
为了使工作富于生产性，要在工作过程中建立恰当的控制，特别在以下一些
方面：工作的方向、工作的质量、产出的数量、工作的标准及工作的经济等。
日本的许多公司、德国的蔡斯公司和美国的国际商用机器公司等，对劳动和
劳动者的管理都取得了成功。它们的经验不是实行“放任管理”和“参与式民主”，
而是在责任组织的基础上来管理工作和劳动。
为了使员工能够取得成就，首先必须使他们能够承担起工作上的责任，而这
要求有以下三个必要条件：
第一，富于生产性的工作。中心在于工作本身，必须使工作有取得成就的可
能。如果工作本身不能使人取得成就，那么任何事物都不能使人取得成就。因为，
每一个员工（从清洁工到执行副总经理）的基本事实是，他每天在工作上要花费
八小时左右的时间。在这种组织的社会中，绝大多数人正是通过自己的工作才能
取得成就、满足，并与其他人交往。这似乎是小孩子都能明白的道理。但是，有
史以来有关对员工进行管理的各种主要方法，都把重点放在工作以外的各项因素
上。为了使工作本身能够取得成就，必须对工作进行研究，对生产程序加以综合，
对工作标准和控制深入思考，对传递信息的工具予以设计。
第二，要有用于自我控制的信息反馈。承担责任要求自我控制，自我控制又
要求不断地获得与原定标准对比的成绩反馈。只要把信息反馈给人们，即使他们
以及信息的提供者并不真正知道应该做些什么以及如何做，他们也能控制和校正
自己的工作。
第三，持续学习。员工，无论是非熟练工人、熟练工人或知识工作者，都必
须接受新技术的训练。持续学习并不是代替培训，它有着不同的目标并满足不同
的需要。它特别有助于员工把已学到的东西用于提高自己的成绩、提高自己同事
的成绩，并找到一种更好、更有效、更合理的工作方法，它也是用来解决两个基
本问题的一个途径。这两个基本问题是：员工对创新的抵制，以及员工有落伍的
危险。
这三项必要条件，可以说是使员工对工作、工作团体和产出负起责任来的计
划。因此，它们是管理当局的责任和任务，但并不是其“管理特权”，即使只有
管理当局才做的事，员工也应参与。
为使员工愿意承担责任还必须有一个条件：必须保证有明确的职权。他必须
知道哪些领域和决策超出了他的权力和范围，因而必须由其他人或上级去处理。
管理当局必须确定这是些什么工作、什么目标、什么标准。
分权化就是员工负起责任来，工作团体负起责任来，工作集体实行自治。必
须使从上到下的劳动力都负起责任来，尤其是为了扭转管理职权受到侵蚀的情况，
那种情况已威胁到管理当局和我们的各种机构发挥作用。现在，各个地方的管理
人员都知道，分权化加强了高层管理，使得高层管理更有效并更能从事它自己的
工作。最后，要使员工“有成就”，管理人员就要把劳动力看成是一种资源，而
不是一种待解决的问题、一种成本还是一种要对付的敌人；要使人力发挥作用，
要从人事管理尽速转变为对人员的领导。
七、社会影响和社会责任
所有各种机构的管理当局，都要对它们的合法活动给予人们和物质环境及社
会环境的影响负责。他们应该就社会影响和社会责任这些领域深入思考其作用、
树立目标并取得成果。
无论是一个企业、一家医院还是一所大学，它对社会所要承担的责任都可能
在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问
题。第一个领域所讨论的是一个机构对社会做了什么事，第二个领域所讨论的是
一个机构能够为社会做些什么事。
管理当局的首要责任是冷静而实际地确定和预测有些什么影响，所提的问题
不应是“我们所做的事对不对？”而应是“我们所做的事是不是社会和顾客要我
们做的事？”如果有某些活动不属于本机构的目标和使命之内，那就应该考虑是
一种对社会的影响和冲击，应使之维持在尽可能低的程度，最好能予以消除。最
理想的办法是把这些影响转化成为对社会有利的，如把有毒的废水废气转化成为
可以出售的产品。
企业等机构的管理人员在承担社会责任时，必须了解其限度。管理人员是仆
人，而他所服务的机构是主人。所以他的首要职责是对他的机构负责，使他的机
构执行其职能并作出贡献。他的机构正是为了这种职能和贡献才存在的。如果一
个大机构的负责人利用其地位成为一个社会知名人士并在处理社会问题方面处于
领导地位，但却忽略了他所负责的公司或大学，以致使之衰落下去。那么，这个
人不能算作一个社会活动家，而是不负责任，有负于对他的信任。
机构完成其特殊的使命，也是社会的第一位需要和利益之所在。如果机构完
成其特殊任务的能力减弱或受到损害，社会就不能得到收益而会遭到损失。一家
破产的企业不会是一个令人满意的雇主，不大可能成为社区中的一个好邻居，也
不能为未来的工人创造出未来的就业职位和机会所需的资本。企业管理当局必须
知道为了弥补风险和承担起未来的责任而需要的最低限度利润率。现在有一句流
行的话：对于一个企业来讲，单只“做得好”是不够的，还必须“做好事”。但
是，为了“做好事”，一个企业首先必须“做得好”，而且要“做得非常好”。
任何时候，只要一个企业忽略了在经济上取得成就的限制并承担了它在经济上无
力支持的社会责任，它很快就会陷入困境。一个机构承担自己缺乏能力的工作是
不负责任的行为，也是一种残酷的行为。它使人抱有希望，以后却又陷于失望。
特别是一个机构，最好不要去从事那些同它的价值系统不适应的工作。如果
一个企业或其他机构由于社会需要而在这样的领域中进行工作，它不大可能把能
干的人放在该项工作上，也不会给予足够的支持，它不大可能理解该项工作的含
义。几乎可以肯定，它会做些错事。其结果是，它只会造成损失而不会带来好处。
在社会责任上最重要的限�