按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
有几百万个零件，需要无数人的努力。因此，人类历史的一大步是集无数人的无数个细节于一体的一次伟大的行动。而所谓的伟大与成就都是由一件件小事，由一个个细节积累起来的。
在中国传统文化中，与重大轻小的心理相应的，就是对事物重定性、轻定量，重概括、轻数据。这导致了“大概”、“差不多”、“少许”、“若干”、“无数”等一些模糊性的词汇在社会上使用频率极高。如我们在做菜时，对调料的要求，都是“盐少许”、“醋少许”、“酒若干”等。一次我要到外地讲课，便向一位朋友询问天气状况。对方回答说：“最近我们这里挺热。”这种模糊的回答就无法满足我的要求，因为这让我无法确定到底该穿什么衣服。如果他直接说，最高气温24℃，最低气温16℃，那我就知道了，西装用不着带，带件长袖的衬衫就可以了。但是，我们就是不习惯采用这种精确的数据化的交流方式。在东北，我批评东北人的口头语“老了”（很多的意思），那么“老了”（很多）是多少？在河南，我又批评郑州人的口头禅“再说吧”，“再说”是哪天说？北京人也喜欢拍胸脯承诺“没问题，包在我身上”，指向不具体，也就等于没承诺，拍拍衣服上的灰尘也就忘到九霄云外了。当然，《水煮三国》的作者成君忆先生也曾批评我，讲课和交流常常是“大概可能也许是，但是恐怕不见得。或者还是有道理，个人看法很难说”。这只能说明我还颇知自己的浅薄而不自信，未敢作果断和坚定状，算不得真正的“专家”。但所有这些不确定的交流的确不利于沟通。我曾在一家医院讲细节管理，课后一位老中医很关心地对我说：“你这样讲课时间太长，会伤身体的，因为说话伤气。”于是有了以下的对话：
“伤什么气？”
“宗气。人有四气：元气、宗气、营气、卫气。”
“我一天讲六个小时，伤多少气？”
“ 不能具体说伤多少气。 ”
“那您能帮我补一些宗气吗？”
五、重大轻小、重概括轻数据的（2）
“人之四气，不是轮胎中的气，打进去就可以了。要食补。”
“吃什么可以补宗气？每一餐吃几斤几两才能补上失去的宗气？”
“没有这么问话的！”
老中医不悦了，他一片好心给我提示，而我却这么较真，真是不好意思。 这种模糊表述严重地影响了我们的行为方式，甚至就连对敌作战这种严肃的事情，清朝军官也将“伤敌无数”、“杀敌无算”或“死伤严重”，“血流成河”等模糊的数字用在送给上级的战报中。胡适还专门写了一篇《差不多先生传》的文章批评对事物的那种不认真、不追根究底的态度。
应该说，中国古人对细节的认识是非常深刻的，如“天下大事，必作于细”、“不矜细行，终累大德”、“要知真放在真微”等，但为什么这些思想在后来的社会发展中却没有得到很好的贯彻落实呢？这是一个值得探讨的问题。
在这方面，我们应该学习德国人的严谨精神和工作作风。我曾看到过一个有关德国人的资料。在德国访问的一行中国人，向一名德国人问路，问多长时间才能到达他们要去的地方。那名德国人告诉他们怎么走后就沉默不语。得到指点后的中国人便继续朝目的地走去。过了一段时间，那名指路的德国人又追赶上来，告诉他们需要多长时间才能到达他们要去的地方。这行中国人感到很奇怪，问他为什么刚才不说呢？德国人回答说：你们刚才问的是要用多长时间才能到达目的地，而不是问到那里去有多远。要知道用多长时间才能到达那里，就必须知道你们走路的速度，才能估算出到底需要多长时间。所以，我刚才看了你们走路的速度之后，我就知道你们到达目的地需要多少时间了。这种精确、细致的作风令在场的中国人惊叹，也值得那些习惯于“马大哈”的中国人学习（我以为，“马大哈”一词应是马马虎虎，大大咧咧、嘻嘻哈哈三个词的组合）。 一位德国同学煮蛋，先看说明书，然后一手掐着表，一手测着温度。有位中国留学生说：“你放那儿煮嘛，去洗两件衣服，转过头来就煮好了。”德国同学说：“水烧开后再煮多少分钟，鸡蛋的营养价值最高？”中国同学一时语塞。当然，煮蛋自己吃，不懂煮几分钟更营养没关系，如果是厨师不了解这些数据就不能算专业，也就难以敬业了。
差不多先生传
胡适你知道中国有名的人是谁？提起此人，人人皆晓，处处闻名，他姓差，名不多，是各省各县各村人氏。你一定见过他，一定听别人谈起过他。差不多先生的名字天天挂在大家的口头上，因为他是全国人的代表。
差不多先生的相貌和你我都差不多。他有一双眼睛，但看得不很清楚；有两只耳朵，但听得不很分明；有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究；他的脑子也不小，但他的记性却不很精明，他的思想也不很细密。
他常常说：“凡事只要差不多就好了。何必太精明呢？”
他小的时候，他妈叫他去买红糖，他买了白糖回来，他妈骂他，他摇摇头道：“红糖白糖不是差不多吗？”
他在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一省？”他说是陕西。先生说：“错了。是山西，不是陕西。”他说：“陕西同山西不是差不多吗？”
后来他在一个钱铺里做伙计，他也会写，也会算，只是总不精细，十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他，他只是笑嘻嘻地赔小心道：“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？”
有一天，他为了一件要紧的事，要搭火车到上海去。他从从容容地走到火车站，迟了两分钟，火车已开走了。他白瞪着眼，望着远远的火车上的煤烟，摇摇头道：“只好明天再走了，今天走同明天走，也还差不多。可是火车公司，未免太认真了。8点30分开，同8点32分开，不是差不多吗？”他一面说，一面慢慢地走回家，心里总不很明白为什么火车不肯等他两分钟。
五、重大轻小、重概括轻数据的（3）
有一天，他忽然得一急病，赶快叫家人去请东街的汪大夫。那家人急急忙忙地跑去，一时寻不着东街汪大夫，却把西街的牛医王大夫请来了。差不多先生病在床上，知道寻错了人，但病急了，身上痛苦，心里焦急，等不得了，心里想到：“好在王大夫同汪大夫也差不多，让他试试看吧。”于是这位牛医王大夫走近床前，用医牛的法子给差不多先生治病。不上一点钟，差不多先生就一命呜呼了。
差不多先生差不多要死的时候，一口气断断续续地说道：“活人同死人也差……差……差……不多……凡是只要……差……差……不多……就……好了……何……何……必……太……太认真呢？”他说完这句格言，方才绝气了。
他死后，大家都很称赞差不多先生样样事情看得破，想得通，大家都说他一生不肯认真，不肯算账，不肯计较，真是一位有德行的人，于是大家给他取个死后的法号，叫他做圆通大师。
他的名誉越传越远，越久越大。无数无数都学他的榜样。于是人人都成了一个差不多先生──然而中国从此就成了一个懒人国了。
善不积，不足以成名；恶不积，不足以灭身。小人以小善为无益而弗为也，以小恶为无伤而弗去也，故恶积而不可揜，罪大而不可解。
——《易经·系辞下传》
问答录：对话汪中求（1）
问题1：一个企业做不好细节的原因及危害在哪里？
答：企业做不好细节的原因非常多，我们在此只谈一个层面——管理层。员工做不好细节并不全在员工不愿做好，也不在员工完全不会做，更多的原因在管理者，因为“只有管理者才能破坏管理”。
在企业管理中，许多管理规则是被管理者自己破坏的。有人形象地说，对于有些管理者来说，规则是他手上牵的狗，想咬谁就咬谁，唯独不咬自己。在中国的企业中，管理者控制着权力，就要好好地把握和运用。管理者要改变一个决定，或超出规则、违背程序、冲破流程是很容易的，因此，企业管理的问题往往是管理者自己造成的。
我们做过调查，一般企业中普遍存在着执行不到位的现象，主要原因有以下十种：
第一，工作标准不具体。管理主要管的是人和事，人是岗位，事是流程，岗位和流程的标准不具体，事情无法做好。
第二，考核标准不一致。最基层的考核非常到位，但对管理者的考核就不是很到位。上司和员工的考核标准不一样，只让员工做到位，管理者自己常常例外。
第三，没有例会制度。由于没有例会制度，企业问题不容易暴露，不容易及时发现，更谈不到及时改正。
第四，没有第二责任人。当管理者外出时，应当委托其他人来处理该岗位应承担的工作，管理者虽不在，但是他的岗位还是要继续起作用的。
第五，文件表述复杂。中国有个成语“对牛弹琴”，常用来比喻听者无知。实际上牛是可以懂琴的，母牛在琴声的刺激下产奶量会提高，但乱弹琴只能是噪音，牛也听不懂啊。
第六，不做推演。有些文件没有经过推理和演绎，放到实际工作中没办法执行下去。
第七，成册颁布大量的文件。文件一多，不仅员工无法消化，就是管理者自己也常常是顾此失彼。
第八，对下级上传的资讯不重视。管理者忽视下属递交的方案、报告和请示，表现出轻率的态度，导致下属会用同样的态度对待管理者下达的指示。
第九，越级指挥。一个成熟的企业都有自己做事的流程、次序和基本的方法。越级指挥会破坏企业的管理规则。我们常常强调：上级可以越级调查，但不可以越级指挥；下级可以越级投诉，但不可以越级汇报。
第十，习惯做批示。管理者批示文件本身没有错，但是，不是所有的事情都能够通过批示的方式解决，这些行为是管理者的随意性或自我认识不足造成的。管理者的权力应当是分配的权力和监督的权力。
上述现象属于企业未做好细节的原因，以及所带来的不良后果。企业的管理者应当审视这些现象，在工作中尽量避免。
（根据河南新乡公开课现场提问记录整理）问题2：同样是在中国，是中国人在做事，为何在麦当劳就能够注重细节，到底是素质和精神在起作用，还是管理规则的细化在起作用？
答：这个问题很深刻。在麦当劳，中国员工同样也可以做好细节， 我认为有两个原因：
第一是麦当劳的管理规则已经全部规范化了。麦当劳有三本手册：一本产品手册，一本服务手册，一本管理手册。所有的管理都按标准提出来，比如：洗手规定要用温水来洗，用麦当劳提供的专用洗手液，洗完手只能晾干或烘干。在麦当劳不用你思考事情该怎么做，只存在一个训练问题，它拥有极强的复制能力，人们只需按照它的标准去复制自己的行为。
第二是麦当劳非常重视员工训练。麦当劳的�