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答：由于中小企业不具备大企业的吸引力，在社会公共关系和传播上也不具备优势，容易造成人员流动性大。但是中小企业也有很多的优点。比如船小好掉头，人员思想较易统一等。
中小企业执行力差，这个按道理是不应该的，应该说越小的企业执行力越好。因为它的管理层次比较单纯，贯彻起来环节少，传递时间就短，所以执行力应该更好。如果说你们的企业执行力差，就要对具体情况做分析，我不是很了解，所以不一定能说到点子上。但有两个共性的问题，我觉得你可以参考：
一是要建立例会制度。因为企业是个生命体，有自己的生命、内在的逻辑，所以每天、每一周可能都会有一些问题积聚下来。就像个人成长的过程，总有细菌和病毒的侵扰，所以人要定期体检。企业的内部的体检也应该定期进行，小的环节往往会潜藏着危机。企业的体检怎么做？用例会的形式来检查。
二是大家每一次碰到一起，其中一个人或者高管应该成为这批人当中的核心。我们少去打点麻将，少去打什么拖拉机、斗地主。我们可以把这种小组的集合（哪怕是吃饭）迅速地变成一个学习的环境，讨论一个小问题。养成一种习惯，这样就会使学习的能力大大增强，执行能力肯定就强了。每次只要三个人以上的组合就可以讨论一个小专题。要去发挥小企业的优势，而不要盲目地模仿大企业，否则会适得其反。
（根据湖北楚天电台《名家讲坛》演讲现场的问答整理）问题2：会前我们对《细节决定成败》有很多的了解，在实践中也有很大的收获。您说细节包含在整个管理的过程中。比如说招聘过程是一个程序，接下去如何面试又是一个子程序。我的问题就是，这个细节制定完以后，接下去细节的细节呢，是不是无数次的分解下去，有没有一个度，这个度该怎么掌握？
答：这个问题非常尖锐，也非常到位。在我的另一本书上说过“人生最难掌握的规则是度”的话，关于细节的度，我表达为颗粒。
细节到底细到什么程度？细是无尽的，我们现在的企业到底应该细化到什么程度，要立足于实际。我讲过“管理的岗位和流程的标准化”，发展过程为三个阶段：明确、准确、精确。最早我们对一杯可乐的要求是没有标准的，后来提出来喝凉的，就不能热，这个时候开始有标准；再往下什么叫凉的，后来提出的标准是4℃，这个口感最好。那么38℃是不是更好，以后有可能是，但是现在不必要那么细。
企业细化到什么程度，我们去一个企业做调查研究，会提出一个度的标准。华为的任正非讲过一句话，企业管理有三个化：第一叫僵化，第二叫优化，第三叫固化。僵化就是当前我们的管理者有能力把管理规则细到现在这个程度，让所有的员工严格按照这个规则去做，僵化执行，死板的做，错了就是管理层的事；优化是经过两到三年的实践之后，总结出这里面确实存在某些方面的误差，或者某方面的不完善，这个时候开始进行微调；又过两到三年，规则制定成熟了，到位了，就作为一个长期的管理标准，固化下来。所有的不断细化的过程，一定要讲究规则为王，就是对规则的刚性要有充分的认识。如果这一点做不到，所有的细化都是空的。
（根据在中国储备粮总公司讲课的问答整理）
问题3：许多企业也重视细节，但往往效果不尽如人意，员工也许会用各种方式取巧，企业高层也许会为忙着堵住“细节”窟窿而焦头烂额。这样的问题应该怎样解决？
答：这个错误的出现不在于细节，而在于对管理的理解。因为管理靠的是规则，不是靠高层的现场智慧。目前中国企业建立规则的重点在两方面：一是岗位，二是流程。岗位是对人的工作内容及其标准的描述，流程是对事的步骤及其标准的描述，流程和岗位没有做透，人和事就是乱的。
问答录：对话汪中求（2）
还要补充一点，岗位和流程不是制定了就可以，还要引入培训。比如一个新记者使用录音笔，要有人教他怎么用，拿出30分钟来练，只有这样才不会出错。他也许是名牌大学毕业，但与会不会用录音笔没有关系。所有人对涉及的流程和岗位内容都应该进行严格的训练，我把这个过程称为职业化过程，我们现在的问题就是职业化训练不够。
（根据大连《半岛晨报》的采访整理）问题4：日常工作中，每一个环节是否都需要有人去监督？
答：不需要每一个环节都监督，而是需要每一个环节都有标准，并且可以追溯；更重要的是员工训练和绩效考核，训练是管理的基础，考核是管理的导向。
（根据515网友的提问和解答整理）问题5：培养重视细节的习惯是不是还有一些硬性的做法？
答：硬性的做法就是任何一个团队都可以给自己设计一些风纪扣一样的东西，让大家逐渐养成细节意识。军人的风纪扣对军人的战斗力来讲是没有实际意义的，它唯一的作用是让你养成服从的习惯，同立正、稍息、正步走是一样的道理。这些规范的设计长期在训练中贯彻，军人就逐渐养成以服从为天职的品质，从而也就形成了有战斗力的组织。中国人民解放军一本小小的册子，不过是百十条简单的条例，条令，却有效地、长效地管好了这百万之众的庞大队伍，个中精髓值得当下“向军队学管理”的企业管理者的深入研究。
勉强成习惯，习惯成自然。我们在讲团队规则时不能过于强调个人的聪明才智，所有东西只有在规则的前提下才能发挥作用。什么都自己去分析，然后把它改掉，那团队还有什么战斗力？不论是发展中的企业，还是成熟的企业，对细节的关注都要从头开始，从简单的习惯训练开始。
（根据《财富时报》的采访整理）问题6：您曾写过一篇文章《中国人的聪明才智到底出了什么问题》，能给我们讲一下吗？
答：我一直偏执地认为，中国人非常聪明，但常常聪明用的不是地方，总是“分析规则，任意篡改”。成熟的管理和成熟的组织，它的标准和要求都会反应在规则里面，我认为国人聪明的前提应该是对规则的认同，你坚持按规则去做，你认可规则，这才是真正的聪明。
我们必须让自己不要那么“聪明”，准确地说不要自以为聪明，不要耍小聪明。我们老是自以为聪明，找很多潜规则和非正常的手段，一直试图找到一条成功的捷径，而事实上人生是没有捷径的。从这个意义来讲，自视聪明，一定吃亏，聪明反被聪明误。
我曾经论述过“精明”和“高明”，认为急于显示自己的聪明就是“精明”，实际上是小聪明，永远与智慧相背，“高明”则是坚守规则，把自己的聪明收掩起来，这样的人才有可能成就大智慧。
（根据中央电视台的专访整理）问题7：我是在国有企业和外企都工作过很多年的管理者，但是在这么长的工作时间内，我发现有两点非常难掌握，第一，怎样平衡宏观思维跟细节管理之间的关系？第二，外企的制度是非常严格的，特别是日本的企业，在人性化管理方面，应该怎样来平衡？希望您给予教诲。
答：你刚才提的两个问题，第一个问题是关于管理者特别是领导怎么去抓大放小，或者是大与小怎么去平衡的问题。
在这里我想重复三个观点：
第一，所谓领导，更多的是做决策，因此应该学会“多做选择题，少做问答题，不做论述题”。所谓“多做选择题”就是在下属给的方案当中做出选择，而不是自己去做设计，自己去做策划，自己去做方案；所谓“少做问答题”就是对下属提出的疑问，不要自己去拿答案，应该让下属带来答案，然后帮助他做分析；“不做论述题”，就是不必长篇大论去讲，也是没有时间去讲的，领导还是要回到规则的道路上去，而不是靠个人的聪明去指挥这个企业。
问答录：对话汪中求（3）
第二，领导者也要务实、务细。在什么情况下做细呢？就是解剖麻雀，把一件事情彻底搞清楚。一个领导不可能所有的事都沉下去，这是不现实的，自己的能力也不够，专业水平也不具备。把一件事情搞清楚，了解里面的前前后后以及员工真正的态度，这是可以做得到的，而且也是应该做的。
第三，在日常的管理当中，我们不主张领导者经常往下穿插，我们总结出一句话：上级可以越级调查，但不可以越级指挥；下级可以越级投诉，但不可以越级汇报。
第二个问题，就是你刚才讲到的西方企业细节做得透，规则做得严，人性化会有所缺失。关于人性化的问题，我们应该从两个方面来理解：
第一，中国企业眼前最重要的人性化是什么？我认为中国企业眼前最重要的人性化不是对员工的放任，也不是对员工的迁就，更不是对员工的溺爱，中国的员工包括你我在内，现在都需要加强职业化的训练。因此，这个阶段严格训练可能就是中国企业当下最重要的人性化。因为只有严格的训练，才可以培养我们的竞争力，个人竞争力是靠严格的训练来获得的。
第二，所谓人性化，要从深层次上考虑，人性化不是让员工违犯规则，让员工绕开规则。比如说，我们让大家都准时到会，但有的人不到，这个时候我们如果等他，对他好像是人性化了，但事实上对绝大多数人已经不人性化了。尊重了不遵守规则的人，就伤害了大多数遵守规则的人。人性化是一个深层次的问题，而不是表象的问题，我不主张从表象来看待人性化。
（根据深圳移动组织的商务论坛问答记录整理）问题8：我的公司很小，没有什么管理方法，现在一讲到细节，不知道怎么办。请您给一些建议。
答：很老实地告诉你，我也是从小公司做起的，到现在为止我还办了一个非常小的公司，才20来个人，在北京。因此我们是同道，很有知心话可以讲。
那么，小公司该不该做细节呢，小公司怎么去做细节呢？我想谈三点：
第一，小公司最重要的是经营，而不是管理。因为生存的压力没有摆脱，别的都是空谈。现在首先是解决订单和业务量的问题。小公司老板可能自己就是业务员。小公司的生存压力逼着我们首先从销售的角度来思考问题，小公司的经营比管理更重要，假设我们同意把经营和管理分开的话。
第二，小公司如果开始着手管理，我认为最重要的管理就是老板在个人的人格上要显示出细节的魅力。一个小公司，人只有那么几个，所有的人和事常常是尽收眼底的。作为小公司的小老板，小CEO，我们自己做事做人的一些特征，能不能给员工一些言传身教的帮助，非常重要，这个比制订若干的规则好得多。我从来都认为，小公司有的时候凭领导的人格魅力就可以管好，用不着那么多的规则和制度，而中型的公司必须通过规则，个人的魅力影响不到那么多人。在当代中国再像梁山一样，靠宋江的魅力影响一百多