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但是，你们有没有注意到？顾客的真正需求可能随着环境的变化而改变。在特定的时期里，也许整个行业都一致公认的顾客需要的功能并不是他们真正想要的。如果企业能够发现顾客的真正需要，就可能立刻打开新的市场空间，甚至成倍地扩大市场。”
“事实正是这样的。”盖瑞是个汽车迷，他立即把话题接了过来：“在汽车业一百年多年的发展史上，每一轮的成功者几乎都是依靠重新发现的消费者的需求变化而彻底改变行业图景的。
在福特之前，汽车完全是一种奢侈品，是少数富人能够拥有的玩意，价格高昂，性能不稳定，汽车厂商根据顾客的具体要求定制产品。于是，福特推出了T型车，这款车被称为“由最好材料制成的大众之车”，它强调功能，都是黑色，款型单一。福特通过改变产业隐含的逻辑，为大众造车，而不是继续满足整个行业当时认为的消费者把汽车作为奢侈品的需求，它获得了成功。
差不多20年后，通用汽车的斯隆再一次发现顾客的需求正发生变化，大众阶级要的不再只是汽车的功能——也就是福特所说的“没有马的马车”——他们对汽车产生了情感层面的需求。因而斯隆把通用汽车的战略定为：生产“为每个钱包、每个目的准备的汽车”，推出针对不同消费群体的汽车型号，每年都有新颜色和新款式推出。汽车的消费市场被大大扩大了，最典型的表现在人们开始频繁地更换汽车。
可是到了20世纪70年代，日本汽车厂商又发现了新的需求，尽管消费者仍在购买汽车，但美国汽车厂商对车“越大越好”的隐含逻辑和飙升的油价产生了冲突。于是，日本人依靠生产小型、节能的汽车迅速地赢得了大批的市场。”
房间里气氛越来越热烈，盖瑞刚刚说完，比尔就立即接着道：“为了开创新的市场，许多商家千方百计地去发现、挖掘人们的各种需求，有的甚至改变了人们传统的生活方式。
一家皮鞋厂为了广开销路，先后派两个推销员丹尼斯和桑德去考察一个小岛上的皮鞋市场，以便为他们公司制定推销方案。
一个月后桑德首先回来了，他十分懊恼地抱怨说，真不该去那个鸡都生不出蛋的破地方。原来，他花了一个月走遍了小岛的每一个角落，竟然没有发现一个人是穿鞋的。这个小岛上，自古以来就没有穿鞋的观念，一年四季，他们个个都光着脚——就是草鞋，他们也从来不穿，更别说皮鞋了。总之，在这个小岛上没有皮鞋市场。
过了两天，丹尼斯也回来，他欣喜若狂地告诉自己的上级，他花了整整一个月走遍了小岛，发现居然没有一个人穿皮鞋，如果能够改变人们的习惯，告诉他们穿皮鞋的好处。那么这个小岛的销售市场将是巨大的。
上级同意了丹尼斯的行销计划，结果丹尼斯不仅成功了，而且大获成功。丹尼斯只是付出一定的金钱，让当地的知名人物穿这种皮鞋，然后慢慢地形成了一种时尚流行起来。因为这个小镇的人以前谁都没有买过皮鞋，他在这个才30多万人的小岛成功推销出了25万多双皮鞋。”
“这简直创造了一个奇迹！”盖瑞兴奋地叫道。看到三个人讨论得热火朝天，克劳士比心里非常高兴，他马上作了补充：
“其实，客户的许多需要本来就是存在的，只不过客户没有注意到。经营者做的仅仅是对这些需要巧妙地加以引导，使之变成市场真正的需求。
坦率地说，我们现在的市场已经极大地满足了人们各方面的需要。但同时，我们又不可否认，我们的市场还远远没有发掘出客户的所有需要。随着时间的推移，社会的进步，这样的需要还会层出不穷，这里面蕴藏着巨大的市场潜力。”
所有的工作都是一个过程（1）
“那么，作为一个企业解决了市场需要与需求的环节是不是就可以保证第一次把事情做对了？”克劳士比向大家提出了一个问题。
“当然不是！市场需要只是企业第一次把事情做对的重要一步，但企业要做到第一次把事情做对，我想还需要做很多相关的工作，比如：工作的过程、工作的结果等等。”杨答道。盖瑞和比尔显然还没有反应过来。
“其实，我们不妨把所有的工作都看作一个过程。我们可以想一下，所有的工作是不是都可以用这来表示？”
说着，克劳士比在黑板上写下了一个公式：输入→活动→输出。
“首先，我们必须在工作中输入信息、材料、装置、设备、知识、程序以及工作标准。然后，我们在活动阶段要制定工作的步骤，进行必要的操作活动。最后，我们输出产品和服务。”
“确实是这样的，”盖瑞道。比尔和杨也都认同地点了点头。
“其实，这个公式并不新鲜。当今世界几乎所有的现代企业都在实行流程化管理，就是由这个公式生发而来的，只不过他们是不自觉地运用了这个公式而已。流程化管理大家应该听说过吧？”
“流程化管理就是将任务或工作内容，沿纵向细分为若干个前后相连的工作单元，然后进行分析、改进、优化整合。比如：冰箱的生产过程就可以被分解为156个连续的工序，同时，与这些工序相对应，还有545项操作要求。”杨回答道。
“很好，”克劳士比赞许地对杨点点头，“我们刚才提到，几乎所有的企业都有工序流程分析，但许多企业仅止于工序分解，操作要求，方法不精细、不严密。而企业要想做到第一次把事情做对，就必须首先制定精细严密的工作流程。海尔在这方面做得是比较出色的，杨，你可不可以再介绍一下海尔在这方面是怎么做的？”
“好吧”，克劳士比先生对中国海尔的崇拜使杨倍感自豪，“海尔不仅在生产上开展工作流程化管理，而且还将流程分析方法延伸到所有的职能部门、销售以及其他非生产部门。
比如“国际星级一条龙服务”流程，被分解为研发、制造、售前、售中、售后、回访六个服务工序，各个工序都有规范化、制度化操作要求。其中的售后服务过程，又被分解为5个动作和服务质量规定：
一副鞋套：进门之前要先把自己的鞋套上，以免弄脏了用户的地板或地毯。
一块垫布：干活时先在地上铺好，也是为了避免弄脏用户的地板或地毯。
一块抹布：安装维修完毕之后，要把电器重新擦干净。
一张服务卡：作为用户档案管理的数据库资料。
一件小礼物：送给用户，可以起到广告宣传的作用。
另外，与所有的服务过程相关的操作规定还包括3个24小时： 24小时热线服务，24小时登门服务，24小时电话回访；5个不许：服务中不许抽烟、不许喝酒、不许吃饭、不许喝用户的水、不许收受用户礼物。
海尔集团的张瑞敏曾经表示，流程再造与企业文化是海尔集团的致胜法宝，其他诸如技术、市场、OEC（Overall Every Control and Clear，日清日高管理系统）等等只是这两个法宝的外延。海尔集团也曾宣称：“中国唯一一家当天付款的企业就是海尔集团”、“唯一一家从一个巨大的仓库演化成了一个高效准时（Just In Time）的仓库的企业也是海尔集团”。可惜的是，许多企业学习海尔集团的时候，太看重海尔集团的外延而不是关注其内涵。”
听完杨的介绍，克劳士比继续道：“无论工作的流程化，还是流程再造，都是‘所有的工作都是一个过程’的运用。把工作当作一个过程，整个过程任何一个节点出现错误，都不能保证第一次把事情做对。因此，我们必须对整个过程实现有效地控制，以保证每一个点都是正确的，从而实现管理零缺陷的。”
杨依然受到快乐情绪的感染：“我曾经有机会去过三洋制冷的生产现场。在那里，根本看不到在其他企业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查员的身影，但是他们生产的溴化锂吸收式制冷机的产品质量却遥遥领先于国内同行业厂家而高居榜首。
原来，三洋制冷在全公司内推行了零缺陷的质量管理的。 你丝毫不用担心没有检查员，一旦加工出不合格品该怎么办。三洋制冷在用最先进的检测仪器检测产品的最终质量的同时，取消工序检查员，把质量三确认原则作为质量管理的最基本原则，即每一位员工，都要确认上道工序零部件的加工质量，确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序的产品质量，从而在上下工序间创造出一种类似于买卖关系的三洋制冷特有的管理现象。上道工序是市场经济中的卖方，下道工序是买方，是上道工序的用户，如果卖方质量存在问题，则买方可拒绝购买，不合格品就无法继续流通下去。正是通过这种买卖化的独特的质量管理方式，三洋制冷形成了没有专职检查员，但每个员工都是检查员的人人严把质量关的局面，从而保证了不合格品流转为零的目标得以实现，确保最终生产出近乎完美的零缺陷产品。
三洋制冷追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降低损失，从而实现了3N的工序质量控制目标，即：不接受不良品，不生产不良品，不转交不良品，达到了不良品流转率为零的工序质量控制目标。”
“大家可以想一下，这种质量确认法，与传统质量管理有什么相同点和不同点？”克劳士比提示大家。
比尔很长时间没有发言，他轻轻地说道：“这和传统质量管理的互检法比较相似，关键的不同点在于，传统的互检只是挑出别人的毛病，与己无关。而这种确认法则讲究确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使质量责任制真正落实到每个操作者肩上，通过相应的考核，真正实现责任与利益的统一。转入加工的确认点是连带责任的开始，也是对自我确认的肯定。就其实质来讲，它是企业自检、互检经验的再发展。”
“这三条看似简单，真正做起来并形成良好的质量意识和习惯却是一个很长的培育和实践过程。这其实已经涉及到我们将要提到的一些内容。三确认变单纯的事后控制为事前预防、事中控制、事后总结提高的管理模式，以员工工作质量的提高使产品质量得到有效保证和改善，使员工做到了集生产者与检查者于一身，它可以有效预防和控制不良品的发生和蔓延。”克劳士比总结道。
既要过程又要结果（1）
“不过，先生！”比尔皱着眉头，好像想起了什么：“我心里突然有一个疑问：您刚才说过要把所有的工作都当作一个过程、关注过程，而跟过程相对应的是结果，那么，我们是不是说，就可以只要过程、不要结果，或者说结果可有可无呢？其实，在我看来，结果也挺重要的。”
“上帝！你怎么会有这样奇怪的想法呢？”盖瑞几乎要跳起来。
“哦！不！他的想法妙极了！我们不妨将这个话题展开，看一看是过程重要呢，还是要结果更重要？”克劳士比高兴地看到大家的讨论已经进入了一个新的层次和阶段。
“我们不妨先跳开来想一想，就拿你们比较感兴趣的谈恋爱说，你们认为是过程重要呢，还是结果更重要？在�