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现场促销也是一个环节。在“lotto杯”高校足球三人赛举行过程中，lotto不失时机地在四所高校中组织促销活动，学生表现出了极大的热情，还吸引来了大批的外校学生，其影响超过了比赛本身。
除此之外，lotto还设立了常年奖学金，使得品牌得以持续传播。
在举办活动的同时，他们展开了大规模的立体宣传攻势。Lotto围绕广告语“潮流只是短暂，经典才是永恒”设计了海报、传单及潮流手册。画面着力表现lotto的经典美感和时尚风格，把大学生的独特品位刻画得细致入微。三人制足球赛开始后，又立即在四所高校校园内展开了立体的宣传，以保证活动信息和lotto品牌深入到每一个层面。宣传渠道包括校报、校刊、广播站、宣传橱窗和校园派发。
Lotto对宣传的内容做了要求，如在各大学的校刊封面宣传lotto的品牌信息；校报用一定篇幅介绍lotto的相关情况；校园广播站定时播报赛事举办进程、赞助品牌的宣传口号。只要置身校园中，就可以感受到lotto无处不在。
当然，仅仅依托校园来进行推广是不够的，lotto在赞助高校足球赛的同时，始终注重品牌形象的宣传，在一系列大众媒体上发布广告和宣传文章。
经过一系列的宣传活动，lotto迅速打响了知名度。
这一事件推广活动从效果来说无疑是成功的。四所高校的大学生对三人制足球赛都投入了极大的热情和关心，活动信息和lotto品牌得到了大学生的深入了解。通过活动，一个有着巨大成长空间的品牌消费群体正在悄悄地形成。
随着市场的开放程度加大，越来越多的品牌加入其中，一开始必然会遇到与lotto类似的境地。在变幻的市场风云中，企业只要用心去思考、去研究，真正从消费者的需要出发，在追求创意的同时注重实效，就能打出一片自己的天地。
●强龙能压地头蛇
美国是一个商业极其发达的国家。美国更是一个饮料大国，尤其是有可口可乐和百事可乐这样的巨头坐镇，更是让那些饮料企业望洋兴叹，更别说那些打算闯入这个巨大诱人市场的外来者了，这是不争的事实。因此，各国的饮料能挤进美国市场并站稳脚跟相当不容易。
由于存在着文化背景、价值观念等方面的差距和影响，亚洲产品欲进入美国市场更是难上加难，啤酒就是一例。十几年以来，尽管亚洲啤酒经过努力终于使其市场份额有所提高，但成效并不特别显著。
而在所有的亚洲啤酒中，日本的SAPPORO和中国青岛啤酒一直是在美国销售最好的两种啤酒品牌，这两种啤酒在美国市场中占整个亚洲啤酒75％的份额。那是什么原因使得青岛啤酒能一举打入美国市场并占据了一定的位置呢？这其中自然有其独特的手段。
当青岛啤酒刚进入美国市场的时候，促销人员在如何开拓市场方面做了许多策划，花费了不少的心思。在广告形象等方面进行了大量调查后，促销人员认为筷子不仅代表了中国的历史，代表了中国的餐饮，代表了中国的吉祥，而且还代表了中国人独特的进食方法，其作用与西方人惯用的刀叉相当。如果将筷子与青岛啤酒合二为一，一定会有助于更好地宣传中国餐饮的形象。
基于这一点，青岛公司设计了一双筷子与青岛啤酒构成的招贴画，广泛地张贴在美国的各种餐馆、超市以及部分酒吧中，特别能引起视觉冲击。这一创意成为画面的现实后，不但在美国的中国餐馆引起轰动，而且在美国人居多的餐馆、超市和酒吧中也引起很大的冲击。美国人本来就对中国人使用筷子的技巧感叹不已，而且怀有浓厚的兴趣和尝试心理，由此，他们同样爱上了青岛啤酒。
除了啤酒的风味和品质能够迎合美国众多消费者的口味和爱好之外，青岛啤酒着力在文化上面做文章，成功地运用了文化促销，取得了市场的成功。
我们常说“只有民族的才是世界的”，那就是说，每一个民族的文化都有其精髓的东西，在世界越来越像地球村的今天，人们对其他民族的文化从好奇转到了渴望了解、学习上，因而融合民族文化的品牌更容易取得他们的好感和认同。这就是所谓的文化促销。
在青岛啤酒的文化促销中，产品成了一种文化的象征和结晶，这使的在与外国消费者之间形成了良好而有效的沟通。在文化促销中，有时候文化的差异反而成为引起消费者好奇心理从而产生购买欲望的动因。青岛啤酒正是利用了美国人对中国文化的神秘感，为自己的产品大灶了一层独特的魅力，从而在竞争激烈的市场中占据了一席之地，上演了一出强龙能压地头蛇的好戏。
戴尔与对手玩“柔道”
●戴尔与对手玩“柔道”
面对计算机行业的激烈竞争，美国的戴尔公司一直以独特的营销策略保持行业领先的地位。
尽管我们已对戴尔的直销和标准化这两大公开武器有了不少了解，但在不少人眼里，戴尔似乎仍有不少秘密。至少，迈克尔·戴尔那种独特的思维方式也是一个秘密武器，即永远从不同角度看待事物。
比如，在竞争上，面对扩张的新战场，迈克尔·戴尔的原则一直是：与众不同才能脱颖而出。戴尔把这种做法称之为：和对手玩柔道。这一策略的核心是，先了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，看哪一个对手拥有高市场占有率，而且在市场某特定区域获利极高。再想想，如何把对手这项优势当作弱点，集中火力发动猛烈攻势。
戴尔已经向惠普的核心阵地——存储设备和网络设备市场发起了进攻。2003年，戴尔以一组低价位的打印机和墨盒向惠普的核心市场发起冲锋，而且战果辉煌。
戴尔公司在研发上的低投入一直受到批评。比如在技术衰退期的2002年，IBM的研发开支依然高达47。5亿美元，占公司营业额的5。9％；惠普的研发开支也有33亿美元，占营业额的5。8％。而戴尔仅为4。55亿美元，占其营业额的1。3％。
面对批评，迈克尔·戴尔显然不屑一顾，他向媒体描述了他在创新上的“和对手玩柔道”策略，他说：“我想创新可以有很多种形式，并不是说你在创新上花越多的钱就意味着你更具有创新性。我们考察一下很多公司的研发结果，就可以得到很多不同的结论，甚至可以看到有些公司投入了研发以后的结果是对钱的浪费。从人力的利润率和研发的开支做一下比较就可以看出，戴尔公司每花１美元在研发上，会带来５美元的利润；而我们的竞争对手如果每花１美元在研发上，只会带来１美元的利润；而有的公司每花１美元在研发上，反而会带来２美元的损失。”
此外，戴尔在研发上还采取另外的策略，把很多研发工作交给合作伙伴去做。
面对越来越多戴尔的模仿者，迈克尔·戴尔给出的应对之道依然是保持与众不同。戴尔说：“我们不会去模仿其他公司的战略。我认为一项模式是否成功是需要靠每个市场的业绩和客户的满意度来检验。”
迈克尔·戴尔与众不同的思维和行事方式，成就了他独特的管理方式。在今天模仿者越来越多，市场越来越趋同的环境里，保持自身的独特性变得越来越难，而能保持这种独特性的企业却都能在市场中保持领先优势，成为行业的佼佼者。
因此，首先将自己的产品与众多的同类产品区别开来，让更多的消费者注意到你，这是营销成功的第一步。
●甩不掉的盖斯门
盖斯门公司生产安全剃须刀的历史不算长，更不是该产品的创始者，其生产的“普洛贝”刀片比这种产品的开创者慢了一大截时间，而且是从本行创始者的产品改良出来的。然而，盖斯门刀片经过多番精心策划和对产品的改良，居然一跃而上，战胜了曾称雄世界的刀片创始公司“吉利”。
美国的吉利安全剃刀公司在20世纪之初首先开发出安全剃刀，几经周折，产品在第二次世界大战期间才风行全球。吉利这个牌子亦开始名扬四海，公司从此亦财源广进，不久便成为资金雄厚、规模宏大的企业。
十多年过去后，吉利剃刀遇到一件貌似开玩笑的事，一家叫盖斯门的公司在市场上放出一个信号，大登广告说：“本公司可供新改良的安全剃刀，刀片可两面使用。”
吉利公司的产品此时已经快成名20年了，论技术设备和牌子知名度，在当时世界市场上绝无仅有。该公司的老板看见盖斯门上述的广告，根本不放在眼里。
当时吉利的安全剃刀使用的刀片上有三个洞，以此安装在刀架上。而盖斯门改良的刀片，既能用于盖斯门刀架，亦适用于吉利刀架，乃至适用于其他国家生产的安全剃须刀架。
这样的刀片适用性超越了吉利的刀片局限性，为此大受广大用户欢迎，一下占据了吉利刀片很多的市场。吉利安全剃刀公司受到了毫无准备的袭击，措手不及，在销量急剧下降时才想方设法迎接盖斯门的凌厉进攻。
经过精心的技术改进和投入新设备后，他们推出了一种新的安全剃须刀和刀片，使盖斯门的刀片不适合使用。这时，吉利公司满以为万事大吉了，岂知，道高一尺，魔高一丈，不到一周时间，盖斯门也改进了他的普洛贝剃须刀，使之又适用于吉利的改进剃须刀架，继续赢得广大消费者的喜爱，吉利对此哭笑不得。
盖斯门公司虽不是新产品的发明者，但却是新产品的优秀改良者。再加上它善于经营，善于捕捉信息和市场动态，应变能力强，所以它的得益甚至胜于创造者和开发者。
“贴身战”是比喻紧步他人后尘，盯住不放，伺机超越的战术。盖斯门正是借用了吉利开创安全剃刀之势，精心改进，终为我用。
当然，这种战术不是抄袭和专利的侵权，它必须改进和提高别人的产品，这样才是商法容许的，才能赢得市场。
类似的“贴身战”，日本人玩起来顶有水准。当今国际市场上众多畅销商品，首先开发的多不是日本人，但经过日本人改进提高后均以新的面貌占领了市场。
手表市场的龙争虎斗
●手表市场的龙争虎斗
在当今世界上，能生产出永不磨损的系列手表的厂家为数不多，而在中国销售的这类产品中，真正货真价实的，只有“雷达”与“飞亚达”这两个品牌。一个是享誉多年的世界名牌，一个是刚出世不久的中国品牌，于是他们在中国以至国际市场上展开了一场龙争虎斗。
从1957年开始生产手表的瑞士雷达公司，确实是一家非同凡响的企业。1962年，他们推出了第一块永不磨损的手表；1979年，该公司又以远见卓识，率先在上海的《文汇报》和上海电视台大做广告，成为中国改革开放后的第一家外商广告。
但是，雷达公司却犯了一个严重的错误，在他们看好中国市场的同时，却忽视了中国钟表业的潜力。
1984年，雷达公司首创了永不磨损表的拱型外壳，虽然已经在世界上的许多国家申请了专利，但在