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入到技术创新的阶段；给并无新鲜功能的产品起一个时髦的名称，便自认为是在领导行业走向和主导行业的标准。那如果不是自欺欺人的话，也不过是市场的炒做。而像华为这样在企业发展初期就走上技术创新之路的企业，尽管也是问题不少，但是确实在实实在在的在主流核心市场上与国外企业进行着残酷的竞争，并且逐步建立起了自己的某些优势。
企业的业务转型，为何如此之难？碰巧公司进行业务重组，需要对现有的业务进行分析，我有了机会来研究一下这个问题。经过几个星期的苦思冥想，在从美国返回的飞机上，七年来在信息行业的工作的杂乱的感受，终于逐步清晰起来，对这个问题形成了一些基本的认识…这些企业所面临的不是一个简单的技术能力和技术投入的问题，而是如何从一种企业业务类型向另外一种完全不同的企业业务类型的转换的问题。或者说，这是一个企业战略问题。
对企业战略通常有以下的不同定义和看法。1。企业战略作为确定组织使命的手段，要明确组织的长期目标，活动程序和资源分配的优先级；2。战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求；3。战略的主旨在于限定企业的竞争范围；4。企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应；5。企业战略是一种连续一致的决策模式；6。战略是一种定位；7。战略是获得竞争优势的手段；8。战略作为一种观念和意向。
企业战略作为企业行动的纲领，应该反映企业经营的核心问题。不仅体现对现实静态现状的认识，还要融入发展的动态特性，并将概念建立在实际操作之上。按下述方式来定义和理解企业战略可能更准确一些。
企业战略：在企业的核心价值观的指导下，基于现有的内外部基础和边界条件，面向未来，在社会价值循环中，对企业的核心业务给出明确的定位，确定有效的手段建立和发展企业的内在核心竞争力，制定有效的策略将其成功地外化/转化为企业的利润及其他的社会价值；
企业的内在核心竞争力相对于内外部环境和条件的变化，具有相对的稳定性和适应性，具有企业的个性特征。它是企业的组织特性，而不是企业中个别人的能力，需要持续专注的培养和积累才能形成。在这里出现的问题主要还是企业如何确定自己是否已经建立起某种核心竞争力，其实质是如何在竞争的环境中客观评价自身，而不是被一时的成功冲昏头脑。企业内在核心竞争力决定企业的价值，其成功的外化决定企业在市场竞争中的成败，而品牌只是内在核心竞争力的外化的一个表现。（待续）
我的职场十年（三十）
作者： 谢耘 ｜ 2005年04月20日10时13分
【内容提要】如果企业的第一次创业，可以用“风险”两个字来概括的话…那时大家几乎都一无所有，那么企业业务的转型，则应该用“痛苦”两个字来描述…我们已经不再是“无产者”。越是在原来的业务上成功的企业，往往转型越是困难。
（……）
国内的高科技企业，除了少部分外，基本上都是运作型企业。即企业是依靠规模性运作/服务的效率取得竞争优势的。这也是符合中国产业发展规律的现象，不能简单的责怪这些企业和企业家不愿意做大量的技术投入来提高自己的技术含量。而且，也不是运作型企业就没有价值，一定要被淘汰。目前这些企业提高自己产品的技术含量的努力，实际上是企图使企业向技术创新型企业转化…即让技术创新成为企业的核心竞争优势。这两种类型的企业…更准确一点讲，是两种类型的业务，区别远远不只是企业的技术能力和在技术上的投入规模。这种区别，更多的在于企业内部管理要素的本质不同，而非是在于外在的竞争表象。这两类业务的根本性的区别，可以简要地总结如下：
企业管理要素
运作型业务
技术创新型业务
核心理念
以满足用户已形成的需求为目标
以不断挖掘和满足用户新的需求为己任
主要增值手段
大规模的简单劳动
高级复杂的创造性劳动
内在核心竞争力
生产服务销售等方面的大规模高效率的运作能力
在产品或服务上的持续创新能力
文化行为特征
稳定/服从/秩序
动态/活力/创造
技术的作用
提高竞争力的被动的工具
竞争力的主体
组织结构
单一/严谨/规范
复杂/模糊/交叉
资源配置重点
先进的工具
有价值的人力资源
上面的分析比较抽象，下面从具体的业务层面，仅以代理分销和自制产品的市场销售为例，做一个简单的具体分析。在代理分销和自主研发产品业务中，都不可缺少市场销售。他们之间自然有很多相同的地方，如渠道建设，促销手段等等。但是，他们之间的不同却远非无关紧要。例如，市场销售相对与其销售的产品的关系，两种业务有着本质的区别。在代理分销业务中，产品做成什么样子，市场销售人员基本没有主导权。但是在产品定型可以投放市场后，他们有几乎是自由的选择权。其对产品的主动性表现在产品定型以后对不同产品的选择上；自制产品业务则正好相反。在产品规划阶段，市场销售人员可以充分表达自己的意见和建议，直接影响产品的特征。但是，产品一旦定型开始生产，市场销售人员便只能尽力去推销。在此其主动性表现在产品的规划阶段，而不是产品出来之后对不同产品的选择权上。另外，两种业务的市场销售承担的风险的程度和形式等其它方面也有很大的区别。在此不做详细的分析。这些区别，导致了同样是市场销售，在两个不同的业务中却有着许多本质上不同的做事原则和方法。一种新业务，是不能简单地脱胎自一个旧业务的。相同和相似之处在此可能并不重要，重要的是要处理好新旧业务不同的地方。
从以上的分析可以看出，运作型业务和创新型业务的区别是深刻而全面的…远远超过了国外成熟企业定期进行的管理结构调整的含义。简而言之，两种业务的“禀性”是非常不一样的。就一个人而言，尚且“本性难移”，可想而知，由众多的人组成的一个企业，要想改变自己的“禀性”，将要付出什么样的代价。不幸的是，许多中国的企业家，并没有意识到他想要做的事情的实质，因而也没有真正的从企业的理念，文化和行为特征上去下功夫，而希望通过简单的加大投入，招聘人才等手段…当然这是必不可少的但不是充分的，来完成企业业务类型的转变。
企业业务类型的转变，可以毫不夸张地说，是一个企业二次创业，或脱胎换骨的过程。如果企业的第一次创业，可以用“风险”两个字来概括的话…那时大家几乎都一无所有，那么企业业务的转型，则应该用“痛苦”两个字来描述…我们已经不再是“无产者”。越是在原来的业务上成功的企业，往往转型越是困难。过去的成功，固然可以在某些方面为业务转型提供一个良好的基础，但是过去的许多积累…经验，人员乃至声誉，在某种程度上会成为未来发展的负担。
如果企业业务的转型，关系到企业的生死存亡，那么企业的核心主管，必须完整而且深刻的理解和认识企业需要面对的未来，坚决地从整体上对企业进行系统性的调整和改造。在这一过程中，请不要迷信自己过去成功的经验，将其无限的外推…任何经验的有效性都是有条件的，未必适合你想要面对的未来；不要受一些眼前唾手可得的利益的引诱，而不能集中足够的资源投入新的创业…既然是创业，就必须付出代价；不要为已经获得的名声拖累，而瞻前顾后…从而失去了对企业必须面对的未来的持续关注；不要用简单的方式评价和使用企业原有的员工，即使他们依然年轻… 面对新的目标，所有的人都必须做出改变，而一个人过了25岁后，做出深层的改变将是一个相当困难的事情；不要陶醉于自己的企业文化，既然冠以“企业”，它必然与企业的业务类型有着不可割断的联系…新的业务类型，需要给企业注入新的文化氛围和塑造企业新的行为特征。
问题可以继续列下去，无形的难以察觉的陷阱几乎遍布周围…更多的是来自企业自身。企业业务转型之路因企业的情况不同而可能千差万别…休克疗法/渐进改革，全面改造/以点带面等都是可能的选择。但是，本质的问题是一样的。企业因此将面临空前的压力，业绩也可能不如以前。不过只要企业的核心管理层能够以一个真正开放的心态，客观全面的认识自己的过去和必须面对的未来，有置死地而后生的决心。那么经过了一个辩证的否定之后，企业将会迎来一个全新的发展阶段。不要等到走投无路时，才肯真正痛下决心。那时你将付出更大的代价…在这快速变化的时代和行业里，甚至永远错过变革的时机而留下无法弥补的遗憾。
为了在2000年9月初正式宣布神州数码成立的时候，明确地树立起电子商务服务商的形象，神州数码计划在8月底，开通用于分销业务的电子商务平台。这个平台的开发，在1999年下半年便已经开始。中国惠普公司派了技术人员参与。
在神州数码内部，当时我分工主管神州数码研究院的工作。研究院主要在做网络产品的开发。在电子商务平台的开发建设，遇到了困难的时候，集团开始要求我参加这个项目的有关会议。因为我从来没有做过系统集成的项目，所以我听着相关人员介绍的项目情况，似懂非懂，只能凭猜测出些主意。
4月27日，我到三亚参加IBM公司为合作伙伴组织的三天的管理培训，培训还没有结束，集团领导来电话，向我下达指示：电子商务的项目下面由我负责，保证9月6日神州数码正式宣布成立之前上线。
命运似乎总在重复自己，历史再次复现：我又一次必须面对一个我几乎毫无经验和概念的任务，而且时间紧迫形势严峻。
我的职场十年（三十一）
作者： 谢耘 ｜ 2005年04月21日09时42分
【内容提要】一个成功的，或者说有成功希望的企业，必须有一个清晰的未来目标，以及与之相适应的文化理念和发展战略。但是，处于困境中的中国企业，在整体行为上，将注意力太多的集中在赚钱上，而没有真正能够系统地分析一个企业长期发展的方向和目标，以及要能够长期发展，需要打下一个什么样的管理基础，建立什么样的持续的内在竞争力，还有与之配套的理念和文化，并实在地去用心努力积累。
两难困境
我们的系统集成业务，当时已经做了十年左右的时间。是伴随着中国的行业IT应用一起发展起来的。在过去的一段时间里，困扰我们的一个核心问题，便是当期业绩与长远发展的两难。这似乎是很多企业面对的一个永恒的问题。集团作出软件和硬件集成业务拆分的决定，核心是希望通过软件业务的独立运作，能够在一定程度上解决这两难问题，使软件业务走出困境。
2000年夏天，有感于几年来在不同企业中�