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替代效应在生活中非常普遍。我们日常的生活用品，大多是可以相互替代的，我们可以根据其价格的变化情况，从经济实惠的原则出发，安排我们的生活。萝卜贵了多吃白菜，大米贵了多吃面条。买不起真名牌，用仿名牌来替代，也能让我们的心理产生极大满足。如果CD唱盘的价格上涨了，我们可以用磁带、电台的音乐节目，甚至现场的音乐会等这些东西来替代CD唱盘。有时替代效应也与价格无关，比如发生禽流感以后，鸡蛋和鸡肉就很少有人再买，而用猪肉等来替代。一般来说，越是难以替代的物品，价格就越是高昂。产品的技术含量越高价格就越高，因为高技术的产品只有高技术才能完成，就像彩电必须是彩电厂才能生产，而馒头谁家都会做，所以价格极低。艺术品价格高昂，因为艺术品是一种个性化极强的物品，几乎找不到替代品。达·芬奇的名画《蒙娜丽莎》只有一幅，所以珍贵异常，价值连城。
在人们的爱情中，替代效应也总是在发挥作用。你爱一个女孩儿，爱得如醉如痴，非她不娶，就是因为她在你心中是没有人能够替代的，你感到她的点点滴滴都是美的，她对于你来说是再合适不过的。但是过了一段时间，你遇上了另外一个女孩儿，也许又会移情别恋，是因为你有了第一个女孩的替代品。一个美女在几个小伙子之间难以选择，她喜欢张三的人品，但是张三却没有钱，李四有钱，却涵养不足，这几个小伙子对于她来说都是不能相互替代的，因而她不知道该选择哪一个好。
在人们的工作中，替代效应的作用也非常明显。例如，为什么那些有技术有才能的人在企业里是香饽饽，老板见了又是笑脸，又是加薪，还生怕他们跳槽？就是因为这个世界上有技术有才能的人太少了，找到一个能够替代的人很困难。尤其是对于企业的中高层来说，不仅需要才干出众，经验丰富，而且成员之间的性格、行为方式能够磨合到位，彼此融洽，成为搭档，就更是不易，所以对于管理人才来说，企业就更为珍惜。所以，我们对那些著名企业CEO的百万年薪、千万年薪，就没有必要吃惊，更不要不平。我们想要让自己获得与他们同样的待遇，就要先让自己具有与他们同样的不可替代性。
有许多人发出这样一种慨叹，说自己刚进一个公司的时候，老板对他是如何如何地器重，而当他把才华全都献给公司的时候，自己的末日也就来了。按情理说，一个曾经对公司作出贡献的员工，应当受到公司的尊重和妥善安置，过河拆桥式的老板也确实是没有良心的老板。但从另一个角度来说，也是替代效应在发挥作用。一开始，你能够进公司，因为你具有公司发展所需要的才华，你在老板的眼里无可替代，老板当然对你非常器重，可在公司发展的过程中．一旦你才华用尽，为了公司的进一步发展，老板就只有请更有才华的人来替代你了。
因为市场是无情的，如果老板不让薪员工替代才能用尽的老员工，市场就会让别的企业替代这个企业。市场优胜劣汰企业，而企业也在优胜劣汰员工，你想要保住你的职位，并得到升迁，你就必须不断地学习、充电。在错综复杂的市场中，如果你总能做到思维超前、新意迭出、应对自如，你还会被别人替代吗？俗话说要活到老，学到老，用经济学的话说，就是不学习就会跟不上时代，就要被后来者替代。
替代效应在人们日常生活中无处不在，无时无刻不在起着巨大的作用。因此，我们就要充分利用这种效应，不断地提高自己，发展自己。
钟点工的工资为什么上涨——外包
2008年8月18日浙江在线有这样一则新闻报道：目前，杭州的钟点工平均工资是一小时12…15元不等，比去年的6…8元已有明显上涨，一小时1O元以下几乎已经找不到了，有的地方甚至出现了28元一个小时的价格。钟点工薪水的涨幅超过了包月保姆。
下城区朝晖社区的居民陈女士买了一家家政公司的服务券，上周末她打电话想请保洁员来家里打扫一下，才得知价钱涨了，原先10元每小时，一下涨到15元每小时。陈女士本来持有4个半小时券，现在只能当3小时用了。
钟点工的工资上涨，一方面是由于物价上涨，另一方面也说明钟点工的需求量上升。现在好多家庭，尤其是双职工家庭，由于工作繁忙，时间紧迫，就请钟点工来照顾孩子、清洁家庭、整理庭院。这种把核心业务（工作）自己做，而把其他业务（照顾孩子、家庭清洁等事情）包给别人的方式，就叫做外包。钟点工的工资上涨，就说明把家庭杂务外包出去的情况日益普遍，对钟点工的需求量大幅上升；说明现在人们更有经济头脑，我请钟点工减轻我的日常家务负担，我就可以集中精力工作，赚更多的钱。
这种外包的方式在企业中应用最为广泛。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力；
外包将企业解放出来以更专注于核心业务。外包合作伙伴为企业带来知识，增加后备管理时间。在执行者专注于其特长业务时，为其改善产品的整体质量。外包协会曾经进行的一项研究显示：外包协议使企事业节省9％的成本，而能力与质量则上升了15％。
外包使一些新的经营业务得以实现。一些小公司和刚起步的公司可因外包大量运营职能而获得全球性的飞速增长。
一方面，有效的外包行为增强了企业的竞争力。
企业在管理系统实施过程中，把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，这样能大量节省成本，有利于高效管理。
例如，一个生产企业，如果为了原材料及产品运输而组织一个车队，在两个方面其成本会大大增加：（1）管理成本增加，因为它在运输领域不具备管理经验；（2）因管理不善，运输环节严重影响生产和销售环节的工作，从而导致生产和销售环节的成本增加。如果把运输业务外包给专业的运输企业，则可以大幅度降低上述成本。
另一方面，企业也因市场竞争的激烈面临巨大的挑战。
市场竞争的加剧，使专注于自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，外包以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。如经济不景气时，企业会裁掉一些非核心业务的部门，这往往是不得已而为之．负面影响很大，如团队的稳定、额外支出等，但如果一开始这些非核心业务就是外包给专业的组织去做，那么损失一定会减少到最小。
现在，好多企业的人力资源也实行外包的形式。如果某一天，当你发现经常从楼下的星巴克帮你带杯咖啡的同事每月并不在公司领薪水，而是通过一家外部机构得到工资和报销费用，你不用吃惊。这是新型的人力资源外包。你会发现，你身边拥有“双重身份”的同事越来越多：他既是为公司工作的职员，又是某家人才派遣公司的合同工——说到底，他在这里，但不属于这里。
这也许是最新的“三角关系”了：人才派遣【文】机构与【人】企业建立【书】服务与【屋】被服务的民事关系，与被派遣雇员建立劳动关系，而企业与雇员之间则只是一种劳务关系。当企业有相关的人力需求时，派遣服务商会为它招募、筛选并确定合适的雇员，签订劳动合同之后，派遣到企业工作，其间的社保福利、工资计发、档案管理、员工关系、用工风险全部由派遣机构承担，一旦合同到期，雇员便成为“自由人”，结束聘用，等待下一次派遣。这种人力资源外包模式越来越多地为企业所接受。
但是，在现实应用中，有些企业或人对外包产生了错误的认识。他们认为“把不懂的业务全部包出去已经成为企业管理新思潮”。这是一个非常普遍又危险的误区。
企业把部分业务外包出去，可以获得的好处有很多，一方面可以降低成本，另一方面可以专注于自身核心能力的发展，但绝对不是把“自己不懂的业务”，花点钱，一包了之。企业层面的业务外包并不是生活中普遍意义的接受服务。一提到服务，很多人有这样的感觉：所有的事情都由服务商来搞定，自己只用等现成的就行了，比如修理家用电器，到医院看病等，自己不懂，花钱让专业的人搞定。但是，对于企业，自身对包出去的业务，可以“不专”，但不能“不懂”。“不专”与，“不懂”是有很大区别的。如果企业对外包出去的业务“不懂”，很容易就会丧失对业务的监控、管理和对结果的考核能力，最终所得到的结果就会与初衷背道而驰。“不懂业务”从另一个层面来说是指不具备和服务供应商的议价能力，如此一来又如何达成降低成本的目的呢？
众多的研究表明，服务发包商与服务供应商之间最为良好的关系，并不是简单的买卖关系，而是一种合作伙伴关系。一旦外包服务合同关系成立，随之就要确立外包项目的管理模式，要建立诸如项目管理的组织结构、职责界定、交流机制和交流渠道等一系列的内容。如果是长期项目，还要有不断总结改进的机制。这一系列的复杂情况决定了简单的买卖关系很难产生成功的服务外包结果。如果企业不懂，又如何在项目过程中与服务商进行博弈与合作，进而保证满意结果的达成呢？可见，外包并不是简单地包出去，而要进行复杂的运作，讲究一定的方式方法。
总之，接受外包这种新的经营理念是一种必然趋势，外包服务势在必行。企业可以充分利用外包，甩掉不必要的包袱，抓住核心，轻装快速地发展。
破窗户会更加破——破窗效应
有一家理发店的窗户玻璃破了一个角，由于生意非常红火，老板没有时间去修理它。有一天夜里，一个小男孩路过理发店，看见破了一个角的窗户，就拿起一块石头砸过去，大半截玻璃稀里哗啦地掉了下来。等老板追出来的时候，小男孩已经跑远了。老板想换掉玻璃，可由于马上要过节了，理发的人很多，他非常忙，根本没时间。那扇掉了大半截玻璃的窗户依旧破裂着。过了几天，老板正在里边忙碌着，突然听见“啪”的一声，那扇半截玻璃被完全打碎了。等老板追出来的时候，只看见了两个跑远了的孩子的背影。不得已老板抽出时间装了一块新的玻璃。为了防止玻璃再被打碎，老板只要有时间就站在窗户后面，企图逮住打碎玻璃的小孩。可令他奇怪的是，此后再也没有小孩来打碎他的窗户玻璃了。
这个小故事反映了这样一个道理：如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。久而久之，这些窗户就给人造成一种无序的感觉，在这种麻木不仁的氛围中，就会出现更多破坏性的行为。这就是政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出的“破窗效应”。
“破窗效应”在生活中广泛存在：桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行�