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要战胜对手，必先了解对手
高明的谋略家能做到“知彼知己”，首先是因能了解对手，即充分掌握敌方情报，情报全面、充分、真实，其决策就正确。当代商战要做到“知彼知己”以取胜也必须如此。参加当代商战的，不只是一般厂商和各跨国公司，也有各国和各地区经济集团，因此搜集情报的范围极其广阔，其中包括政治、经济、文化、科技、法律以及领导人的情况，等等。有些国家的对外贸易组织建有全球范围的市场情报系统，搜集的情报，从地区来说是无所不在，从内容来说是无所不有。世界上各跨国公司都设有自己的情报信息系统。为了取得商战的胜利，有些国家搜集情报是不择手段的，包括收买政府官员、采取间谍等手段，以窃取对方的经济、科技情报。总之，在商战激烈展开的同时，情报战也在密锣紧鼓地进行。
凡在商战上取得胜利的国家，都是由于能准确地掌握对手有关情报，做到“知彼知己”，善于扬长避短，度人量已而战。在这方面，日本人是其中佼佼者，日本公司开始打入美国市场时，由于对美国市场、文化和竞争情况毫无所知，难于与美国人竞争，被迫纷纷撤出。“吃一堑，长一智”，50年代，日本人投入大量时间、资金研究美国人的风俗、习惯、偏好，以及竞争对手和工商业环境。日本人搜集情报是举国以赴的，日本对外贸易关系组织（JFTRo）就在世界各国设了75个办事处，它的官员都受过特殊训练，是专门从事搜集情报工作的。日本还向一些国家派出研究小组，花数月时间调查研究，提出与之进行商战的可行性报告和建议。日本设在各国的厂商和派出各国的推销员，也尽力搜集所在国的经济情报。在搜集情报和使用情报上，日本与各国不同之处是，各情报系统既分工又合作，互相交换情报。不论是官办还是民办的情报系统，都与通产省有密切的联系，因而通产省能将情报汇集进行研究，提出正确的决策或意见，对各个参与商战的厂商给予指导。
日本企业家不仅很熟悉国外市场情况，对自己企业的资源、技术、资金、设备、产品管理水平和市场占有率等情况都很清楚，因而能根据企业的实际，以其优势攻对手之短处，故能稳操胜券。如在战后初期，日本技术落后，对现代经营之术也知之不多，当时在这些方面是无法与美国人竞争的，于是便利用其劳动成本较低的优势，在价格上与之竞争。之后，随着技术不断提高，资本积累日益雄厚，才从劳动密集型产品转到资本密集型产品，进而以知识或技术密集型产品渗透美国市场，展开正面的进攻，正因日本人“知彼知己”
才能占领美国一个又一个市场。
如能”知彼知己”，即使难于进入的市场也可突破。日本贸易和非贸易壁垒重重，保护主义之风日盛，销售环节长而复杂，汇兑管理制度也很严格，许多外商想打入日本市场，但感到力不从心，望而却步。只有犹太人却能闯入日本金融市场，大赚日本人的钱。犹太人根据日本外贸顺差日益增长的情况，推测当日本的美元储备达到一定数目时，日元一定升值。于是瞄准日本金融市场，极力搜集有关情报。犹太人等待的时机终于到来了，他们从1970年12月开始，巧妙地通过严格的日本汇兑管理制度，把美金大量卖给日本，在不到一年的时间里流入日本的美元达150亿。而日本政府和许多企业家还蒙在鼓里，毫不警觉，当日元被迫升值而发觉时已经迟了，这样，日本白白蒙受八亿美元的损失。日本人大赚美国和各国的钱，犹太人却大赚日本人的钱，而且是转手之间，毫不费力，这确是强中更有强中手。联邦德国的巴伐利亚汽车公司（BMW）能打入日本市场，也是因经过了解和研究日本市场及日本竞争对手后，突破各种障碍而取得成功的。在它准备进入日本市场前经了解知道：这时日本已有几家闻名于世的丰田、日产、三菱、铃木和马自达等大汽车公司，并有2万家日本汽车经销站，但只销日本产的汽车，不愿销外国汽车。BMW在了解中发现，日本人买汽车怕上当，喜欢向熟人买，而日本销售网络多样化的特点也是可以利用的，便与非汽车行业挂钩，通过它们的营业网，向各关系户出售BMW牌汽车。仅5年就创下了在。日本年销14万辆汽车的纪录，成功地在日本扎下了根。
许多商战案例也说明了，不知彼，不知己，要想取得胜利是不可能的。
如美国一些公司以为在美国适销的产品在国外也适销，因而对产品未做任何修改便照原样出口，结果大多碰壁，有的公司也对日本市场进行了解，但是很不深入，如美国通用食品公司也曾派几名职员到日本做了一次侦探式的旅行，但因他们逗留的时间短、走马看花，了解得很肤浅，所提出的报告对于产品的推销起不了作用，该公司打入日本市场的企图也就未能实现。当美国人指责日本人不开放市场时，日本人反唇相讥说：指责有什么用，你们为什么不拿出足够的时间和精力来研究如何打入日本市场之道呢？有些美国知名公司如雪夫隆和马克斯·法克特曾向非洲推销化妆品但没有取得成功，也是因“不知彼”之故。黑人的皮肤颜色和机理跟美国白人不同，非洲的气候和民族爱好也和美国不同，没有根据这些区别去生产适合黑人用的化妆品，而是照原样推销美国人用的化妆品，当然得不到非洲人的欢迎。
但是，要真正做到“知彼知己”确是不易。例如美国杜邦公司在生产透氛合成革以前，曾经做了多次的、广泛的调查研究，包括其竞争对手及该产品的前途，并进行试销活动，当认为有把握可以行销后才大批生产，满以为其前途无量，但结果呢，却适得其反。其原因何在？是一个很值得探讨的问题。透气合成革是杜邦公司的一项长达 25年的科学研究成果，根据调查研究，对其市场远景预测是：到1982年，皮革将严重短缺，那时30％的鞋必须用代替材料制作。与其它皮革代用品比较，如当时流行的乙烯基纤维合成革不透气，而杜邦公司新制的合成革有透气性；与真皮革比较，它重量轻、耐磨和防水。试销结果，除了5％的人感到闷脚外，多数人满意。杜邦公司的透气合成革于1963年10月公开亮相后，供不应求，首战告捷。也因此引起国内外制鞋厂商与之激烈竞争。某国皮革界制出了象手套一样柔软的皮革很受欢迎，国外质优价廉的合成革涌进美国，成为热门货，对比之下，杜邦公司的透气合成革的弱点也就显示出来，一是穿者感到闷脚，二是价格贵，在当时80％的鞋市上，每双鞋售价在11美元以下，而透气合成革鞋的售价每双15到20美元以上。因此，透气合成革的销量日益下降，7年间，杜邦公司亏损多达8000万美元到 1亿美元。1971年4月14日，杜邦公司决定放弃透气合成革，将它的技术和生产设备卖给波兰的波利麦克斯——卡普公司。其实，杜邦公司的调查研究及试销活动，是不够深入认真的，对市场上竞争对手了解不够，没有及时在价格上与之竞争，只是竭力保持其高级制鞋材料的形象。对国内外竞争对手的优势如此无动于衷，不能说是真正的知彼。
对透气合成革的优缺点也是一知半解的，如试穿时有5％的人感到闷脚，且是穿的时间不久，却没有引起注意；更重要的是只从一个角度来利用这种产品，而不知它还有更多更能获利的用途，波兰公司购买透气合成革后，便用它来仿制鳄皮代用品，当时鳄皮制品很时髦，但鳄皮每尺卖价高达138美元，而用透气合成革来仿制，能以假乱真，价格又便宜，因而成为特别畅销的抢手货。波兰公司还扩大于其它用途，如用于制造硅片。杜邦公司自己制成“明星”产品却不知其重要用途，这不能说是知己。不知彼、不知己便是造成杜邦公司推销透气合成革失败的主要原因。而其不知彼、不知己，是由于调查研究不够认真深入，导致一知半解造成的。
怎样才能做到”知彼知己”是一门很高深的学问，不是三言两语所能说明的，但是要做到“知彼知已”必须具备一个重要条件，即必须具备广博的知识和彻底的求知精神。因为有广博的知识而不是孤陋寡闻，才有可能根据搜集到的情报对对手进行全面的、准确的分析，抓住对方一切可以利用的弱点；有彻底的求知精神而不是不求甚解，才有可能做出与对于竞争的正确的，并非似是而非的决策。战后美国沃德公司停滞不前和西尔斯公司大发展，便是这样最好的正反说明。沃德公司的主管人正是由于孤陋寡闻、不求甚解，轻率地采取紧缩政策，导致该公司停滞不前。第二次世界大战后初期，美国凭其强大的政治、军事、经济力量，不仅向西欧输出资本和倾销商品，亚、非、拉不少国家的经济也在它的控制之下，美国经济在蓬勃发展，国内市场也旺盛，那时是美国黄金时代，正在走向它的巅峰。可是，沃尔德公司董事长艾弗里对这种大好形势却熟视无睹，既不对当时的市场进行调查研究，也不征求别人的意见，凭着个人的一点历史知识和经验，就轻率地采取紧缩政策。他认为第一次世界大战后出现了萧条，这次战后也有萧条出现。他主观地预测：“战后经济状况的恶化将会使我们对以前熟悉的一切感到陌生。”
他据此得出的结论是：“我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。”因此，尽管沃德公司所拥有的资金储备可以赶上当时美国最好的、名列前茅的银行的资金储备，却一间零售店也没有增加。但西尔斯公司却与之相反，它深信战后经济能复兴，用了3亿美元扩大零售商店。两种决策，两种结果：沃尔公司选择紧缩政策，停滞不前；西尔斯公司采取大发展政策，仅在战后头两年，其销售额就从10亿美元猛增到近20亿美元，到1956年，过去销售额远不如沃德公司的西尔斯公司，其销售额竟几乎是沃德公司的两倍。
要争取顾客，必先了解顾客
古代逐鹿中原的战争，谁胜谁败虽然决定于彼此谋略和力量如何，但归根到底是决定于人心的向背，故曰：“得人心者得天下”。商战也同此理。
当今争夺市场的商战，谁胜谁败虽然决定于彼此产品和营销如何，但归根到底是决定于顾客的选择，因此可以说：”得顾客者得市场”。因为在商战中，争取市场的双方都是为了推销商品，谁推销的商品多，谁就占有更多的市场份额，以占有市场份额多少决定谁胜谁败。而双方推销商品的对象只有一个，即顾客，所以占有市场份额的多少，显然决定于顾客买的多 少。正因此， 高明的经营者提出“顾客至上”，把顾客尊为“皇 帝”，奉为“上帝”， 一切迎合顾客的爱好和需要�