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“观念指导战略，战略决定战术”这是兵法中千古不变的真理。从战场上吸取教训，从兵法中凝炼智慧，以之运用在商战中，必然会产生意想不到的效果。
33。11 位女性的“第三点突破”
在日本，色情书刊是有法律限制的。不过，衡量“色情”的尺度却十分单纯、简单，主要是看“是否看得见毛”。一切审查都是以此为标准。尽管如此，还是有人试图突破禁忌，积极争取“性表现的自由”。
一家由11 位女性组成的专门为书籍企划促销的公司举办的以性为主题的书展，就是一例。
她们从市场调查和对读者、书店的访问中发现，只要是和性有关的出版物，都有比较好的销路，而且销售量也相当稳定。购买者在性别上没有大的差异，但以年轻人居多。这种资料令书力公司十分兴奋，它预示着书展会取得成功。于是，她们开始搜集和性有关的书籍参展。结果大出意料，不论作者还是出版商对此都反应十分热烈，并积极提供书籍参展。她们所怔集到的350 多种书，几乎囊括了全日本和性有关的出版物。
书展举办期间，每天都是人潮涌动，川流不息，产生的轰动是不言而喻的，再加上是由全部女性的企划公司，举办以性为主题的书展，就更具新闻性和话题性，各媒体都给予了报道。
34。汇集竞争者资讯的基本方法
学者葛汉？凯利告诉营销人员，若想侦测敌情，可以模仿日本人的作法：到全球各地寻找产品发展。在开放的市场中，一个新产品，或是拥有优势的产品，流传速度很快，这样信息也就越来越显得十分重要。只要集中心力，就能以合法的方式获得许多丰富的资讯。
一般来讲，在国内市场，大部分公司都已经建立了自己的侦测系统，仅借着业务员拜访客户，就可以带回许多有用的资讯。这就要求公司对业务员应加强这方面的训练，如房屋配件商训练业务员，就应同时记录在零售商店中自己产品和竞争者产品的存货水淮。然后，再利用电脑建立一个市场资料库，以期作到对市场了如指掌。有的公司借着不定时与业务员聊天，甚至与客户的高层主管交谈，也可获取竞争者情报。一家公司与客户越接近，获得宝贵资讯的机会越大。
除此之外，汇集竞争者资讯的方法还有，汇集出版品，诸如说明书、技术手册、广告、年度报告、出版介绍等等，这些出版物都可以提供许多宝贵资讯。
35。从汇集情报中得出有用结论
产生有用的结论，或是没有人注意情报产生的结论，那么汇集情报的行动也就毫无意义。日本人的优势不在于热衷汇集情报，而是他们立于寻求有用的结论，并传播它、应用它。
一位公关主管被总公司召回东京，报告媒体对马自达新车的意见。他一下飞机，马上被带到工厂，翻开准备好的剪报，上面已经将批评意见勾画出来，然后与马自达的主管一起讨论。会议结束后，他才被允许住进旅馆。当这位公关主管第二天早晨回到工厂，发现工厂已依照媒体上的意见完成修改任务，做好了汽车模型。这种谨慎、雷厉风行的作风，比想尽办法套取情恨，可能更宝贵。
36。富士施乐的经营哲学
日本富士施乐总公司成立于1962 年，当时正是日本经济发展最快的时期，所以该公司一开始就在市场上昂首阔步迈进。
初期，施乐在行销及管理专家的指导下，就以市场区隔的方法和商品差异化战略，奠定了稳固的基础，而其租赁制度又是顾客有口皆碑的作法。
租赁制度最早采用的是美国的IBM 公司，该项制度对消费者而言有许多的好处，既可退还，也可针对电脑或事务机器日新月异的进步采取妥善的对策，而投入的资金既少于买断，风险的负担也自然减轻，所以为顾客乐于接受。
富土施乐在总施乐公司的支持下，将IBM 这一套租赁制度原原本本地施展在日本市场，使得它的成长一日千里，事务机器的发展一系列OIS（officeinformation system ）及0A（office Automation）等引进电脑的发展，每个阶段都很平稳而快速。到了1970 年，虽然竞争者也采用直接销售和租赁制度来开拓市场，但富士施乐仍能以创意开发市场，在广告上以完美时代的来临为主题，以创造完美的世界为最终目的，广告不但深泽吸引了顾客，也提高了施乐的服务品质。
此外，为了确保顾客的满意，富士还开展全面的品质管制的制度。所谓品质，简言之，就是顾客希望得到的东西是物美价廉的，扩大而言，即产品的特性、效用、价格和服务都要满足顾客的要求。
该公司董事长小林阳太郎指出，施乐未来的生存势必仰赖新产品的开发，而且必须是高附加价值的产品，否则就无以应付市场的变化。不过，无论市场和顾客如何改变，生存之道绝对离不开创新。
37。营销不变定律：了解竞争者
营销专家认为，营销不变的定律不仅是“了解竞争者”，还要“了解竞争者知道什么”。要做到这一点，首先必须界定竞争者是谁，其次再决定需要得到什么资讯，然后再决定如何取得这些资讯。在今天开放的市场中，竞争越来越难预料，新竞争也异军突起。任何一个企业都不能只注意眼前竞争者，更要注意潜在竞争者。
38。福特以财务诱因增加销售量
1983 年，在欧洲市场的福特sierra 与通用Ascoa 及Cavalier 的激烈竞争中，福特以非常庞大的财务诱因，迫使销售量增加。
福特曾经是市场上的主导者：第一家生产综合式多车型的公司；第一个发现正确中型车模式的公司；第一个成功推出泛欧洲车型政策的公司。它的行销，一方面有精心研究过的产品设计，又有强大的促销活动的支持，再加上福特金字招牌的强化，可以说是企业界的第一把交椅。
但是，一个时期内，福特的确在市场上表现不好，占有率节节下降。特别是无法控制通用汽车的反应。与通用的竞争，对福特来讲是最艰辛的，因为通用的综合式多车型设计，压过了福特的丰采。在这种情况下，福特只好用钱来提高销售数字，其目的无疑是为了保持市场中的主导地位，对抗迅速成长的竞争者。再加上大量的广告支出，福恃确实为了这场竞争花费了一大笔钱。
福特这项计划，在Sierra 上市第一年时，内外运作还是正常的。
包括它打出的广告口号：“人与车混然一体”，这个口号虽然对其他人没有什么实际意义，却使福特的管理阶层深信对Sierra 的概念是正确的。
39。“全球车”的第一位制造商
有关人士认为，企业全球性一致的趋势，就是为了追求经济性。“在研究发展，产品上市等等费用昂贵的市场中，公司必须尽量使销售最大化，而且使差异最小化。”这种经济性规律，以及多国行销的概念，使福特车销往欧洲市场，虽然当时各国对汽车品味已有差异。之后，通用汽车更是发扬光大了这一经济性，成为“全球车”的第一位制造商。事实上，可利用这一逻辑的产业是有限的，但由于许多大公司和示范作用，使全球性企业声势浩大。
40。要时常检查自己的缺点
弗利斯？马斯是一位伟大的企业家，他在美国成名，却在英国建立了全球著名的私人企业。他常在一个地区试验不同的行销或促销政策，从失败中总结经验，从而找出最适合的方案，这种胆量和勇气使他在糖果、宠物食品业获得成功。一个时期，马斯的产品Kit…E…Kat 甚至比烧豆或蕃茄汤卖得还好，也使马斯的产品成为英国罐装宠物食品业中最畅销的。
该企业的广告是由杰出的杰克？惠尼威廉负责，他是当地最大的广告代理公司马希斯？惠尼威廉的创办人。马斯应该对猫食的促销成果很满意才对，他却怀疑一年300 万美元的广告费支出是否必要，因为，马斯认为：“Kir…E…Kat 是无懈可击的，在各地超级市场货架上堆积如山的罐头，将永远比不上我的猫食罐。”言外之意，就是我的产品品质决定，不必作大量广告。于是，马斯下令“停止广告”。虽然惠尼威廉曾一再劝阻，仍未能改变马斯的决心。
结果，广告停止没多久，猫食的销售也一落千丈，销售量先是低于烧豆，再低于蕃茄汤，再低于第二畅销的宠物食品厂商。前后落到勉强支撑的境地。不到一年，马斯的产品几乎被市场遗忘。这件事的关键在于，并不是惠尼威廉的广告制造了多少改变品牌偏好的趋力，而是广告使得这种产品持续在大众面前持续出现，消费者对它有熟悉感。
马斯发觉事态严重后，马上撤回原来荒谬的命令，并恢复原工作交给惠尼威廉，展示了企业家的能力。
这一事实证实了有识之士的观点是正确的：当你站在高峰上时，千万不要忘了检讨自己优点在哪里，致命伤在哪里。一个企业家要想在强令执行一个愚蠢决策中确立权威，是不可能把企业经营好的。
41。日本厂商的行销策略
在台湾，有关人士对日本厂商在运用市场区隔，技术改革，新的销售渠道所带来的机会等方面，与非日本厂商作了比较研究，有许多经验是值得借鉴和学习的，具体表现在以下几个方面：
第一，要达到好的行销效果，必须有一个积极的目标。任何行销努力都必须以利润为目标，但是什么样的利润目标才正确呢？非日本厂商认为短期利润比较重要，93％都表示赞成，而日本厂商却只有40％赞成。日本厂商不愿意牺牲占有率，以支持短期利润，与当地厂商一样，都选择以增加数量、降价或改善生产力，来提高获利性。但在数量上，日本厂商有73％的持此态度，而当地只有47％。67％的日本厂商认为“进入新出现的市场区隔”是他们行动的准则，当地厂商只有27％；87％的日本厂商认为他们以抢走竞争者顾客的方式，来达成市场占有率目标，而当地厂商只有53％。
第二，由于低占有率的公司，常需负担较高的生产与行销成本，因此在建立市场同时也要削减成本，彼此必须相辅相成。在对你是否能将你的市场分成几类顾客群，然后各针对他们的需求提供产品的调查中，有47％的非日厂商对自己顾客群的分类及特殊需求，并不了解。甚至有的厂商坦率地承认：“我们并未将顾客分类，我们一直觉得市场很大？？而产品也能吸引大多数人，为什么要将顾客分类呢？我们并未将市场区隔化，而整个产业都是我们的市场。”
第三，区隔与征服是现代市场最重要的攻击方式，全面竞争不只浪费钱也错失机会。日本人曾运用产品的品质与地位，创造了不少行销奇迹，在这次调查中，40％的日本厂商认为他们的顾客在高价市场，而只有13％的当地厂商这样认为。日本厂商喜欢定位于高品质，高附加值的市场。
第四，低价市场的利润最低，如果你想追求利润，定位一定要提高。有关高价市场目标，87％的日本厂商认为“优异的品质与耐用性”是关键因素，非日本厂商只有47％赞同这个目标。认为在顾客服务至上，享有竞争者优势的日本厂商是当地厂商的2 倍。当地厂商认为他们优势在于低价，传统品牌或本地产品。
第五，最佳顾客的利益就是品质、耐用与服务，缺乏这些，根本就没有利益可言。非日本