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4、对可能造成问题的原因不通过实验进行验证。
5、面对问题无所作为。
24、实施某种解决方法时常易出现的失误有：
1、没有让那些愿意出力的人或那些受到新方法影响的人参与进来，并取得他们努力工作的承诺。
2、当实施过程中出现意料之外的问题时，不愿返回重复一次实施过程。
3、未能提出完整的实施计划以保证完成每项任务责任分明、标准具体、日程明确。
4、未能对实施结果进行跟踪、监测和评估。
25、适时管理并不是减少库存的一种举措，然而库存的减少却是成功地实施了 JIT的包括改进产品流和需求拉动在内一些方法的一个结果。JIT和全面质量管理两者不可分割；JIT把问题揭露出来，而质量管理把这些问题解决掉。
26、在任何企业种，库存总是被视为资产，事实上企业的决算表就是这么做的。企业损益表上所显示的利润会由于企业中存有大量库存而膨胀，而实际上，过多的库存是一种负债，仅仅持有适量的库存能给企业带来很大的好处。当你确立起库存是一种负债的观念后，你就会想方设法去减少库存。
适时管理专辑终于完成了，只是有些内容暂时无法用浓缩方式完成，有待以后补充了。若想更详细的了解适时管理的内容，可以找《适时管理与人》及《丰田成功秘诀》来看看。
管理及其决策 第八辑 声誉管理专辑
1、任何一个团体组织要取得恒久的成功，良好的声誉是至关重要的。特别是当你身处困境时，良好的声誉就是你最重要的财富。
2、声誉管理——这一较之于公共关系更受欢迎的新术语——是一个价值不菲的产业。由于声誉受损通常不易觉察，相宜的弥补措施又没能迅速跟上，因而，企业资金中很大的比重被用于控制声誉的损失。
3、很少人会鼓励员工们提出这样的问题：“如果我们这样做，会有损公司的声誉吗？”管理者们时常致力于解决成本、时机、人事、价格方面的问题，可他们对声誉问题却很少注意。由于这一疏忽，声誉受损的潜在可能性就变得无时不在。
如果所有的管理者们都能留意华伦·布菲特对所罗门兄弟公司员工们讲的那番话，他们的工作面貌就会大大改观。当华伦·布菲特在1991年作为总经理进入所罗门兄弟公司工作时，他对公司的员工们说道，“如果由于你们的错误决定而损失了公司的财力，我能对此理解，而如果你们使公司的声誉受损，我将毫不留情。”
4、创建良好声誉的五种现实情况：
1、投资人的重大决定总是取决于信任。卓著的声誉是建立在良好的行为和能够赢得投资人的 基础上的。
2、创建声誉欲速不达。你需要长期努力工作才能赢得声誉。
3、追求企业的声誉是每一个员工的份内事，而并非仅仅是管理人员的职责。 4、创建声誉可能需要数年的时间，可要使名声扫地只需片刻功夫。
5、声誉管理者们面对一系列的抉择：
l 在维护声誉方面是主张长期不懈的努力还是主张短期行为。
l 是坚持言行一致还是采用权宜之计。
l 是坚持光明磊落还是遮遮掩掩。
l 是确认投资者有了解真相的权利还是设置障碍蒙闭视听。
6、声誉问题的早期警示信号
症状 疾病
员工不作任何建议 抵制：既无人征求也无人尊重员工们的意见（缺乏信任）
高级员工调离 恐惧：不具吸引力的将来（缺乏信任）
供货商消极的反应 隔膜：没有把供货商看作合作伙伴（缺乏信任）
老主顾的消失 靠不住：与你不再有关系（缺乏信任）
股票价格直线下跌 震惊：信念的消失（缺乏信任）
与政府关系不佳 不相关：政府官员不了解你们（缺乏信任）
记者难得来征求意见意见 无足轻重：你的观点没有价值（缺乏信任）
同行间工作交流甚少 欠佳的知名度：没有人知道你们（缺乏信任）
7、声誉受损方面的问题大多不会是在正确地做了许多工作后，仅仅是由于一件灾难性的事情的发生而导致的。然而即便情况如此，倘若管理人员一直注意于维护声誉并为防止事故的发生而预先储存好日后一旦果真发生问题时所需的人际间良好的情感，那么造成声誉受损的很大一部分后果便能消除。
8、倘若你所在的企事业组织的真实情形是与你们追求的声誉目标完全脱节的，招人评头论足将会毁了你们的声誉。
9、假如管理人员很早回家，说明你所在的公司并无雄图大略。假如公司正处于危机时期，而星期天公司的停车场却依然空空如也，就意味这公司并不在努力谋求摆脱困境。
10、开创、建立和维护公司的声誉财产是一项艰巨的任务，特别是当你处于一个信任被看作为一种珍贵商品的环境之中，只有那些能认识到信息交流必须有实质性内容，而且必须在倾听他人意见后才有发言权的管理者面前，这项任务完成才会变得较为容易。而这一简单的概念经常使管理者们感到难以理解。
11、企业员工。当他们对你失去信任时，公司就会失去声誉。在相当大的程度上，人们对公司形成的感觉是根据公司员工对你的看法而定的。这说明了为什么他们必须直接从你那获得有关公司的情况。
客户。你需要了解客户们的想法。他们需要了解你在干什么和为什么要这样干，并且这样干对他们意味着什么。客户们总是与他们信任的公司有商业交往，按时的，可信赖的双向交流是一个良好的令人信任的关系的基础。为赢得信任，也为了增加贸易额，你必须经常向客户提供信息。
供货商。当你对供货商以里礼相待并做到互通商情信息时，他们就成为了重要的维护声誉的同盟者。
12、信任的建立需要与利害攸关者建立起个人间一对一的关系。对各方面来说，这都更令人感到舒适。比起过去正规的群众大会或听讲形式，这种能够方法也更有效。在组织团体间培植起的信任远不及在个人间建立起来的信任。一旦在个人间培植起了信任的关系并使这种关系得以保持，那么在组织团体间也会随之而逐步形成。
13、很少有企事业组织需要向所有公众进行宣传的。相反，一个组织只需与其自身的公众对象交往。这是一个很重要的区别。为了你所在的企事业组织而把你的目光集中在有关的对象身上。
14、最好的宣传项目也不能挽救一个糟糕的决策所导致的失败。总经理们能得益于公共顾问的唯一方法是在制订这些决策战略和项目方案时让他们都在场。
15、在危机中，每一个企事业组织需要有下列能随时取用的书面材料：
l 主要利害攸关者的地址、电话和传真号码，及联系方法。
l 一份操作过程的书面文件，注明危机控制小组的构成情况，以及责任分布情况。每一个人都 需要 清楚地明白自己的职责。
l 一条明确的指令发布政策。人人都需要明确涉及到授权发言人的规则。他们也需要明白倘若 他们 并非授权发言人，他们什么都不应该说。
没有人能对每一个偶发事件制订计划，可是你能，并且应该为那些最为可能发生的情况制订计划。如果你能在书架上准备好一些基本材料，你会为自己带来好处，特别是那些处于危机情况下很花力气或很难找到的材料。不同生产经营过程中的情况说明书就是一种很好的材料。
或许你把“消防演习”的概念引入危机解决计划中时，你会做得更好。许多企事业组织模拟出危机发生的情景，这样人人都获得了对付危机的经验。至少，你的危机控制小组中的主要成员应该每年开一次会来重温危机解决计划和与此相关的行动方案。
16、1994年英特尔公司的奔腾处理器出错事件的经验教训依然是极其有用的，因为它证实了处在危机中的声誉管理的许多基本原则。
l 由自己宣布不好的消息这种方法要明显优于被指责为为掩盖错误或延误问题的解决。
l 关心你听到的问题。要避免使用利己的语言。
l 不要过低估客户愤怒的力量和深度。
l 从长远的观点来考虑问题，来采取行动。
l 占据善待客户的地盘。英特尔公司把善待客户的地盘让给了IBM公司。IBM公司通过宣布了 它自己的无条件退货政策从英特尔公司那儿抢占了制高点。这是不是可以说一场丛林战上升到 了一场激烈的攻坚战？
l 当你错了，你要承认错误。
17、每一家企业都会有问题。然而更多的企业使问题变成了危机——代价高昂，根据财政支出和用以控制危机而浪费的精力计算，两者代价都极为高昂，并最终又损害了企业的声誉。
它们否认。它们阻挠问题的解决。它们掩盖真相。它们表现出一种心理障碍。很快地，一个糟糕的局面会变得更加糟糕。其实根本不必如此。“我对那些将聪明才智用于否认事实得公司感到担忧，它们原本可以将聪明才智为所有可能发生的问题做好充分的准备。”一个是许多论及危机控制问题书记的作者伊恩·朱特洛夫说。
18、 一个领导者如何对生产经营的责任和义务深深地妾嵌入企业员工的心灵？这需要向每位员工通报有关营业现状、商业经济、客户价值和生产经营诸方面的主要情况。一个不明白这些情况的人不会接受责任。然而，一个知道了这些情况的合伙人不得不接受责任。
19、声誉是建立在向客户们一贯迅速地提高质量和可靠的服务的基础上的。公司达到这一目标而所用的手段之一是“职业的坦诚和责任感”。
20、不管采用何种样式，公共关系策略再也不能处于一种由一位公共关系工作者单独承担责任的状态了。总经理，企业顾问，销售部主任，以及所有关注企业形象的每一个领导者都必须参与公共关系计划的制订，并且只要时机适宜，都必须成为一个公共关系策略家。 21、我们都需要记住人们对我们作出的判断是依据许多经过的事情，而不是根据我们的话。做好准备是做到自信地与人交往的重要一环。
你的行为要比你自己标榜的重要得多。
管理及其决策 第九辑 员工专辑
1、最高水平的服务只有发自内心，因此一个企业只有赢得了员工们的心，才能提供最佳的服务。
2、意志的力量是公司的动力。看一下公司任何一项伟大成就背后，你找到的动力未必是卓越的战略（虽然战略是有用的），或者设想周全的执行计划（那将是一个奇迹）。这些伟大成功后面的动力是员工们的意志力量，是他们全身心的投入才取得这样的成绩。
3、干活如果没有远景就会枯燥乏味。有远景而没有实干只是一个空想。有远景再加实干就成了世界得希望。
4、为赢得员工的心，我们必须告诉他们，我们追求些什么和我们正在怎样干。我们的远见必须是激动人心的，被人理解的，也是大家所注视的