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16、1924年美国国家科学院开始在西方电气公司的霍桑工厂研究照明环境于工人工作效率之间的关系。1928年，埃里顿·梅奥参加到这个研究来，并使研究方向改变了霍桑实验发现了工人中非正式组织对工人产生积极性的影响，实验的结果可以用一句口号来概括：“满意的工人才是有效率的工人”。 17、零缺陷控制体系有以下基本点：
1、采用寻因检验（即防止缺陷的检验）来完全消除缺陷，这并不意味着与有缺陷的产品打交道， 而是要在发生阶段就用上控制功能。
2、采用100％的检验，而不是抽样检验。
3、当异常发生时，采取改正行动的时间降至最低。
4、员工不是圣人，要注意到人就是人，应该合理设置防差错装置，这些装置完成控制功能，有效 影响执行功能，
在这里，寻因检验就是寻找缺陷发生的原因，给予纠正；100％的检验采用连续检验和自检。连续检验是由下道工序工人检验上道工序制品，一旦发生问题立即返回前工序，由前工序工人找出原因，采取措施，这时整个生产线暂停，等待问题解决。之所以暂停生产线，是因为出现问题的工序成为生产线的“瓶颈”，，其他人加工再多也只能是浪费，连续检验有时会造成工序之间工人的“面子”问题，为此最好是实现自检，自检就是在自己工序下游装上防止差错的装置，用简单的装置帮助自己检查，并寻找原因，立即改正。
高质量效益是巨大的，日本的电视机生产技术是从美国买来的，但在几年内，日本电视机（品种和品质）就超过美国，以至象美国无线电公司、齐尼思公司这样一些开发电视技术的美国大厂竟然在电视市场上没有立足之处，六十年代以后，日本货已成为质量可靠的同义词，质量是日本产品进入世界市场的金钥匙。
18、最近在管理上出现了一种全新的概念“重新构建公司”，其中的一个基本原则概念是“同步工程”，就是把过去在分工制下需要由各部门顺序完成的工作整合起来同时进行，，大大压缩了程序中的时间成本。过去在不同部门等着上一岗位任务完成才着手本岗位工作的人，现在要组合在一起成为一个共同的工作小组，他们用共同讨论的办法来同时完成这许多过去认为是不同的工作，而小组中的人也必须改变，他们必须从专才变成通才，不但精通自己的工作，而且也了解熟悉别人的工作，以便在深入的讨论中能有共同的语言。 “自上而下的决策方式已经死去，问题由真正处于生产过程中的小组来解决。”
19、横向管理最纯粹的情况是：在最高层只保留一个精干的高级经理小组，以发挥在象财务和人事等方面的辅助功能。公司中的每一个人都要在象产品开发或经销这样的多学科小组和别人一起工作，这个小组和公司董事长之间可能只有3—4个管理层次。整个公司将按若干个并行过程来组织，工作小组将是组织的基础结构，绩效目标将同顾客满意程度相联系而不是同利润或股东红利相联系，职工将根据对小组的贡献受奖励而不以个人表现为依据。 20、如果管理者不是想办法让人们主动地参与到新的环境中，而象过去一样把人们“安排”进新的环境，那么重新构建确实就和调动工作或解职没什么两样了。重新构建的目的是创造一个让人们参与的环境，这个环境没有等级制的压抑，也没有等级制的功利，对人们经济的、社会的和自我实现的需要的满足不再是以职位高低为标准了，而是以工作成绩为标准。人们不再为那个人人坐上去都会变成“混蛋”（美国公司职员在背后对他们上司的称呼）的职位勾心斗角，浪费精力了，人们的价值不在于他们的官阶不同，而在于他们的专业不同、文化不同、思考问题的角度不同，这就是所谓“文化人”的价值。只有在这种价值观和规范的环境中，人们才可能去参与，去创造，去实现知识和智力的碰撞。 21、重新构建公司就是通过重新设计和整合工作程序，建立能够充分体现个人价值的团队式组织。并不断扩大这种组织，直到整个公司都将按照新的原则结构起来，最终形成新型公司组织的创新过程。
22、处于新的程序和新的团队集体中的人们，他们必须具有共同的语言、同样的素质和共同的工作价值观，否则他们不会有共同语言，他们无自我协调。如果他们的知识结构不能使他们处于平等地位，进入平行过程，还需要官僚来领导、控制和协调，那么重新构建就会成为毫无意义的浪费精力的事情了。 23、实践证明，技术和市场的关系应该达到一种动态平衡，在整个经济处于技术创新和技术转折期时，企业可能随潮流而动，忽视在市场的开发；在经济处于技术稳定期时，企业可能会注重市场收益而忽视技术变革与更新的潜力。无论何时，企业应该把市场放在第一位，因为企业的根本目的是在市场上取得经济效益。
24、任何企业都有成功与失败，但是对企业来说，最宝贵的信息是市场信息，最宝贵的知识是有关市场和决策的知识，因为没有任何要素比市场要素的变化要快，没有任何机会象市场机会那样稍纵即逝，给企业留下“一失足成千古恨”的永久懊悔。 25、效益应该是三个量化指标的综合：第一个指标是利润；第二个指标是市场份额；第三个指标是企业市场价值。
26、现代企业管理尽管不断创新，有不同的系统、模式，但是仍能找到一些对各种系统、模式、创新都适合的基本原则：目标管理、制度管理、参与管理。（注：目标管理在第一辑中已有详细的说明）
自麦卡勒姆以来，制度管理已成为现代企业管理的基本方法，无论是哪个国家的企业或是哪个发展阶段的企业，它都要在一套行之有效的制度下实施管理。所谓制度管理，就是把工作任务标准化、制度化，指定出相应的规章制度，明确每一个人的权力和责任，用权力的制衡、奖励和惩罚来保证制度的实施。同时，实行“例外原则”，对无法标准化、规范化的工作，例如企业经营决策，由主要负责人和他的参谋班子直接实施控制。 制度管理不同于目标管理。一般来说，目标管理是一种动态管理，比较适合用于管理创新和变革；制度管理则大体上是一种静态管理，比较适合用于创新，变革之后建立起来的新系统，实行常规化管理。由于制度管理的稳定性，为使制度管理不陷于僵化、保守，应把效率和效益为中心的原则以及以人为中心的原则贯彻到制度中间去，其办法是多种多样的，如建立定期检查工作程序和制度合理性的制度，鼓励员工提合理性建议的制度，授权制度等。
制度管理最容易陷入僵化，这是制度管理的主要危险，为防止僵化倾向，制度要特别注意它的创新性、参与性、合理性和严肃性。没有一成不变的制度，制度应该在创新中求发展。制度要不断创新，避免僵化；创新要靠制度来保护和巩固，制度必须体现创新内容，实施创新成果。制度的创新主要是靠广大雇员参与管理来实现。在制度管理中，每一件违反制度的事件，都可能是制度创新和制度合理化的契机，管理者应注意调查其深层的原因，抓住这些契机，使制度管理不断注入新的生机和活力。
实施参与管理可以大大提高经济效益，一般可以提高50％以上，有的可以提高一倍至几倍。增加的效益一般有1/3作为奖励返还给员工，2/3成为企业增加的资产。有些管理者面对潮水般涌来的建议和意见不知如何处理，这主要是他们自己对企业的经营方向、管理目标缺少目的性和计划性，不知如何引导员工有计划地、分阶段地实施重点突破。（参与管理将在第七辑中详细说明）
27、企业发展的历史表明，竞争、学习和创新是企业发展的原动力。竞争就会产生学习的动力，学习了才能创新发展。100年来的企业史，就是竞争、学习、创新的历史。
28、所有处于竞争中的公司都是自然地市场驱动的，但是由于美国公司长期没有竞争对手，市场观念淡薄，走上技术驱动的道路，研究与开发和市场脱节，这是美国公司一段时间内处于竞争劣势的重要原因，但是，美国公司之所以没有被打垮，正是由于技术储备雄厚，一方面强大的信息技术可以帮助企业迅速建立起与市场密切联系；另一方面，雄厚的技术储备使新产品层出不穷，一旦转入市场驱动，公司就具备了市场和技术的双重优势。
29、重新构建是全面质量管理之后又一次重大的企业革新运动。如果说全面质量管理的着重点在质量，重新构建的着重点则在效率；全面质量管理的出发点在全员参与，调动人的积极性，重新构建的出发点则在组织重建。创造良好的工作程序和环境。
30、在流动组织中，可以随时依据具体任务建立跨部门的横向组织，随业务的发展，人员不断变动，不但给组织带来大量新的信息和新的想法，而且使组织极为灵活，伸缩自如，一旦任务完成，人员可以回到各自固定组织中去，或进入新的任务状态。象英特尔公司的奔腾开发组就是一个跨部门的流动组织。
31、在实行权力分散之间，要有三个重要的需要：第一，他们是好聪明的人，第二，我们有共同的策略，第三，我总 是保留去看一下的权力。有些人认为权力分散是自治，你可以做任何想做的事，这是错误的。为了防止权力下放带来的离心倾向，许多美国大公司建立了由总部和部门负责人组成的高级管理团队。
32、作为优秀的管理者，在激烈的竞争中，我们需要的是能提出好主意并能独当一面的盟友；而不是唯命是从的下属。我们必须以自己平易作风使别人的积极性和创造力发挥出来。
“作为一个咨询人员时，你永远不能让别人去做什么事，你没有那个授权。你所有的授权来自你的知识和劝说的能力。当你要运作一个大公司时，你不能命令人们去做事情，你要去劝说人们，所以，在一个大的公司中你以顾问人员的身份，你才会奏效，会更有经验，给你更少挫折。” 人们跟从你，是因为他们相信你的判断，远见和领导，这意味着要听从别人的意见，能集中各种意见，能与雇员分享信息，交流的能力很重要。
善于交流和合作，善于引导人去思考，善于用逻辑的力量和行动让人信服，并跟从你，这是信息时代一