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这种方式，可以确定其竞争优势和不足之处。从而公司可以向竞争对手发起更准确的攻势，同时在受到攻击时也能作出更有力的防御。公司需要了解竞争对手五个方面的问题：
谁是我们的竞争者？
它们的战略是什么？
它们的目标是什么？
它们的优势和劣势是什么？
它们的反应模式是什么？
为了制定有效的营销策略，一个公司必须研究其竞争者以及其实际和潜在的顾客。这在销售增长缓慢的市场尤为重要，因为销售只有通过竞争者那里赢得顾客才能取得。
24、通常，对于一个公司来讲确定其竞争者似乎是一件很容易的事。但一个公司的实际和潜在竞争者的范围是非常广泛的。公司必须避免“竞争者近视症”。一个公司被潜在竞争者所“消灭”的可能性要比现有竞争者大。
公司应当用产业的和以市场为基础的分析来识别竞争者。
25、我们不从生产同一产品的角度看待公司（产业方法），而把它们看作是满足相同顾客需求的公司。市场竞争观念开阔了视野，使其看到了更为广泛的实际和竞争者，并激励其制定更为长远的规划。
26、公司最直接的竞争者是那些用相同目标市场的企业。
一个公司必须不断地审核其竞争者的战略，明智的公司将会随时间发展而修正它们的战略。
公司必须对顾客欲望的变化和竞争者战略的重新设计保持警觉，并满足这些显现的愿望。
在识别出主要竞争者及其战略后，我们必须探讨：
每一个竞争者在市场上追求什么？
是什么驱动着每个竞争者的行为？
27、一个公司的竞争者能否实施它们的战略实现其目标？这依赖于每个竞争者的资源和能力。公司需要识别每个竞争者的优势和劣势。公司应当收集每一个竞争者近期业务的数据，尤其是销售额、市场份额、边际利润投资收益、现金流量、新投资以及生产能力的利用情况。一个对市场作过评估的新竞争者就能随之决定向谁发起挑战。 公司通常通过二手资料、个人经验和传闻来了解竞争者的优势和劣势。它们可通过向顾客、供应商和交易商进行初步的市场营销研究来扩大对竞争者的了解。越来越多的公司开始运用定点超越作为改进竞争水准的最佳指导。
28、实行定点超越的公司的目的是在其他公司最好的实践基础上进行模仿和提高。
如今很多公司像美国电报电话公司、IBM公司、柯达公司、杜邦公司以及摩托罗拉公司都运用定点超越作为标准的经营手段。有些公司仅仅定点超越它们行业中最好的公司，而其他一些公司却以世界上“经营实践最好的公司”为标准实行定点超越。例如，摩托罗拉公司每一项定点超越都以研究世界上“最好的企业”入手。据它的一位管理人员讲“这种比较离我们的行业越远，我们就越高兴。毕竟我们是在寻求比较优势，而不是仅仅是等价竞争。”
定点超越有如下七个步骤：1、决定定点超越哪项功能；2、识别关键的可测定的绩效变量；3、识别最好的一类公司；4、测定最好的一类公司的绩效；5、测定本公司的绩效；6、制定缩小这种差距的具体方案和行动；7、实施和监测结果。
一旦一个公司要实施定点超越，它就应当努力在每项活动上都实行定点超越，它可以建立一个定点超越部门以促进这项实践活动，并对部门人员在技术上给予培训。然而，这还存在着时间和成本限制。一个公司最初应当集中在那些深入影响顾客满意、公司成本以及所知晓的业绩不断改进的关键任务上。 一个公司如何才能识别“经营实践最好”的公司？一个好的办法是向顾客、供应商和分销商询问哪个公司做得最好。同时也可以向主要得咨询公司进行咨询，因为它们建立了大量的有关“经营实践最好公司”的档案。重要的一点在于定点超越不要诉诸于行业谍报进行。
当一个公司想不断提高业绩，而把视野局限在企业内部上，是会犯极大错误的。定点超越仍然是提高质量和竞争业绩的最好思维。 29、在寻找竞争者的劣势时，我们应设法识别它们为其业务和市场所作的假象有哪些已经不能成立。一些公司相信它们在行业中生产最优质的产品，但这并不是真实的。许多公司成为像“顾客喜欢一应俱全的公司”、“销售人员是唯一重要的营销工具”、“顾客对服务的重视高于价格”等传统格言的受害者。如果我们知道竞争者在按重大错误设想经营，我们就可以利用它。
30、收集竞争者情报所花费的金钱和时间是巨大的，而不收集情报所付出的代价更高。然而，公司必须设计出能获取成本效益的竞争情报系统。有四个主要的步骤：
建立系统。第一步要求确认竞争性情报的主要类型，识别这种信息最佳来源并委派一人管理该系统和服务。 收集数据。这些数据是从一些领域（销售人员、渠道、供应商、市场研究公司、同业公会）和公开数据（政府刊物、演讲、文章）中不断加以收集的。
评价与分析
传播与反应
31、有了好的竞争情报，经理会发现制定竞争战略将会很容易。他们将会知道在市场上同谁进行有效的竞争。公司可以集中进攻下述几类竞争者之一。
强对弱的竞争者
很多公司把进攻目标瞄准较弱的竞争者，这样可使它们获得每百分点的市场份额所付出的资料和时间较少。但是这个过程中，公司可能在提高能力方面进展很小。企业也应当同强有力的竞争者进行竞争，以赶超目前的工艺水平。再者，即使同强有力的竞争者进行竞争，也应知道它也有劣势，而企业也可以证明自己是一个有价值的竞争者。 近对远的竞争者
公司应当避免“摧毁”相邻的竞争者，在70年代后期的博士伦公司大举进攻其他隐形眼镜生产商并取得巨大的成功，然而，这却使每个弱小的竞争者都卖给了大公司，结果它现在面临着更大的竞争者。公司损害了其邻近的对手并取得成功，但又引来更难对付的竞争者。
“好”对“坏”的竞争者
波特认为每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者，一个公司应当明智地支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。好的竞争者有一系列特征：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们制定的价格与成本相符；它们喜欢一个健全的行业；它们将自己限定在行业的某一部分或细分市场中；它们推动其他企业降低成本或提高差异化；并且它们接受正常水平的市场份额。坏的竞争者违反规则：它们企图化钱购买而不是赢得市场份额；它们冒着极大风险；它们在生产能力过剩时仍继续投资；通常，它们打破了行业的均衡。 “好的”竞争者应当努力形成一个只有好的竞争者组成的行业。通过谨慎的许可证贸易，有选择的报复和联合，它们能形成一个行业，因此竞争者并不谋求互相倾扎也不胡作非为；它们遵守规则；各自之间都存在某种程度的差异；它们力争赢得而不是购得市场份额。 32、要寻求竞争优势，一个最重要的步骤是进行顾客价值分析。顾客价值分析的目的。就是确定顾客在目标细分市场中所要得到的利益，以及他们对竞争者供应商供给的相对价值的感觉。
33、许多日本公司与3M公司等一样都把新产品开发的主要工作指派给新产品开拓组。新产品开拓组由各业务部门的人员组成，负责把一种特定产品或业务投入市场。他们是公司内的智囊人物，只要一制定预算、时间期限和工作任务，他们就暂时停止其他职责。 如果公司在新产品开发方面成绩不佳，其原因往往可归咎于缺乏有组织的团队工作。传统创新模式要求研究和开发部门提出一个明智的构思并进行研究，然后由一个工程技术小组进行设计，设计后再交给生产部门进行生产，最后由销售人员销售。但这种“序列化产品开发”的方法引发了许多问题。生产人员经常把设计方案交给工程技术人员，声称不能按照预定成本生产新产品；然后工程人员要花费时间重新设计产品，以后当销售人员向消费者展示产品时，他们意识到，由于消费者的需求和欲望得不到满足，新产品不能以预定得价格出售。销售人员会对工程技术人员感到恼火，而研究和开发人员指责销售人员无能，于是大家互相指责来指责去。 解决上述问题的方法是显而易见的。为了加速新产品的开发，许多公司采用一种称作“同时型产品开发”的团队导向的方法。有效的产品开发需要研究和开发部门、工程技术部门、制造部门、采购部门、市场营销部门以及财务部门自始至终的密切配合，产品构思应当从市场营销的角度加以研究，一个特定的交叉职能小组应在开发的全过程中指导项目进行。对日本公司的研究表明。它们的新产品成功应归功于大量应用小组工作。日本公司在开发早期就让顾客参与，以获得他们的观点，这点也非常重要。 34、在当今变化迅速、竞争激烈的世界上，转向新产品的速度过于迟缓，会导致产品失败，丧失销售和利润，以至被挤出市场。
许多公司已从顺序型产品开发方法转到了同时型产品开发方法。最高管理部门建立了交叉职能小组，该小组变成了推动产品向前的力量。
在顺序过程中，一个阶段的瓶颈会严重减缓或中止整个项目。在同时型方法中，如果一个功能领域遇到麻烦，有些人努力解决它们，而整个小组继续向前。
日本人是应用这种小组方法的大师。在一个典型的需要5年至6年开发新型号的行业里，一些公司现在实现了2至3年的产品开发周期，如果没有同时型的产品开发方法，这是不可能的。
小组方法允许提出大量的构思。有关市场分析、竞争者分析、目标市场以及定价等方面有着许多不同观点。人力资源与信息共享也使这种方法对市场变化更敏感。事实上，供应商也被引进开发过程，成为开发队伍的一部分。小组成员自始自终参与项目，从而使开发活动稳步前进。小组内的密切合作提高了解决问题的有效程度并加强了成员之间的互相信任和忠诚。
但同时型方法也有一些局限性。快速的产品开发要比较慢的顺序型方法冒更大的风险且花费更多。
但快速变化的行业正面临着越来越短的产品生命周期，因此迅速和灵活的产品开发所得得收获远远超过其风险。把新型的或改进的产品比竞争者更快推向市场，公司将获得戏剧性的竞争优势。它们能对新出现的消费需求迅速作出反应，并通过先进的产品设计获得高利润。 35、管理创新过程的最复杂的技术称作“阶段关卡系统”。这种方法正在被3M公司等其他许多公司应用。其基本观点是把创新过程分成几个独特的阶段。每一个阶段的最后是一道检查关卡。项目负责人与交叉职能小组一起工作，他必须在项目进行到下一阶段前，为每个关卡确立一套移交标准，例如，在从业务阶段进入到产品开发阶段前，需要有关于消费者的需要和兴趣的市场