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如果代理人很难对付，你可以转而使用竞争动机。如果你感觉他不愿意支持你所认为的合理的妥协方案，你最好威胁说要越过代理人直接同他的委托人谈。他当然不愿意你这幺干。但如果你觉得不经过他而委托人会接受这一妥协方案的话，你可以强迫他接受你的方案。
另外一个“个人动机”的例子是一个想给工人们留下好印象的工会谈判代表。遇到这种情况，你最好出个惊人的高价。然后他会回到工人们那里说：“所以，我没法得到你们想要的一切，看看他们的开价就知道了。可我还是给你们砍下来了。”如果你的开价过于温和，他就很难向工人汇报了，因为他们会认为工会没有尽力。
另外一个例子是想给公司留下好印象的买主，她可能已经调查了你的生产车间，为此花费了她公司大量的时间和金钱。所以，她最不想做的事情是没拿到签好的合同空手而归。所以，如果你的动机是竞争性的，你最好把她拖到最后期限，把谈判坚持到最后一刻。
如果她什幺都愿接受也不愿空手而归的话，你就可以在去机场的车上跟她达成一个绝妙的协议。
组织动机
你可能发现买主好象想解决问题。他真的想找到最好的解决办法，但问题是必须是一个可以向组织交代的办法。为此，他的动机必须是组织的：即使他找到了完美的答案，他能向他组织中的人交代吗？
这种情况经常发生在议会中，参议员或众议员迫切地想达成合理的妥协方案，但是他知道回去以后可能遭到选民的抨击。在议案的投票中，你经常会看到这种情况。在议会两党中，得到选民支持的政治家很快得到认可。那些在州或区遇到麻烦的人们也许想支持他们的党但是不愿意服从纪律。所以，党的领导要逐个清点看一轮投票中他们需要赢得多少选票。他们让那些可能受到最大利益伤害的成员投反对票。让那些受伤害最小的成员，为议案投赞成票——我觉得就像羊群被送上屠宰场一样。
当你同那些必须讨好组织的买主谈判时，他们也许不愿意暴露他们的问题，因为那太有点共谋的味道了。所以，你要想想：“谁会对他们不满呢？”是他们的股东、立法部门还是政府规定阻止他们选择最好的解决方案？如果你理解他们的问题，你也许能够采取行动让该解决方案更适合他们的组织。例如，比起谈判桌上的对手，你对他公司的其它人可以采取更激烈的做法。这样，你的妥协让人觉得是他付出了很大努力。
有家公司工人工会罢工的时候曾经雇我帮忙。工会的谈判代表所要谈判的问题是合理的，但是他们无法让那些在外面流血的工人接受。我们安排当地的报纸采访公司的总经理。在采访中，他真诚地表示，他现在处境艰难：工会无法让工人接受他们的计划；他也无法让董事会和股东接受他的计划，看起来这次罢工迫使他得赶快把生产转到墨西哥的工厂去。第二天，工人的家属打开报纸看到了这样的标题：“工厂关闭——生产南迁。”那天下午，家属们向工人施加了足够的压力，结果他们声明接受原本决定拒绝的建议。
如果你同一个背后有组织的买主谈判，你最好想办法帮助他顺利通过。
情感动机
有情感动机的人相信，如果双方彼此足够喜欢，他们就可以解决分歧。有情感动机的谈判对手从来不试图通过电话或中介来解决问题。他想同对方面对面谈，使他感觉到对方的真实存在，相信：“如果我们彼此足够了解，我们就能找到答案。”
美国前总统吉米？卡特就是一个很感情用事的人。当朝鲜人拒绝改变他们对核武计划的立场时，他开始同他们面对面接触。战争一触即发的时候，他会见了海地将军塞德拉斯，并且要求克林顿总统多给他几分钟时间同将军理论。最后达成协议的时候，他竟然邀请那个嗜血成性的独裁者到他在佐治亚的普莱恩斯教堂讲一个礼拜日的课。
这种谈判方式潜在的问题是可能容易导致买主的绥靖政策。有情感动机的谈判对手迫切地想获得买主的好感，使他可以轻而易举地上当受骗。一个典型的例子是英国首相张伯伦同希特勒进行的不惜一切避免战争的谈判。他胜利地回到英国，声称他只让出捷克斯洛伐克的一部分就扭转了战争的局势。希特勒知道张伯伦是个傻瓜，而且不久世界其它地方的人们就认同了希特勒的评价。
当然，这种策略增进买主和你的感情，没有这点很难找到双赢的解决方案。问题是，这是互相的。你努力让买主喜欢你的时候，买主也在努力让你喜欢他们。如果你们都喜欢对方到了一定的程度，那幺你愿意对他们做出让步，就像他们愿意对你做出让步一样。谈判高手知道有比让买主喜欢你更为重要的东西：你必须找到一种最大限度符合双方利益的解决办法。让交易顺利进行并使买卖获得成功是对你们双方都有好处的事情。
在下一章中我将教给你买主可能运用的旨在让你慷慨解囊的阴谋与陷阱。除非你对他们的把戏了如指掌，能立即识破，否则你就会做出不必要的让步，因为你觉得这是获得定单的惟一方法。
第三十章 圈套、陷阱及其对策
销售人员经常要面对销售经理令人难堪的盘问，因为经理们不理解为什幺搞销售的总是要做出他们所认为的不必要的让步来得到定单。搞销售的则坚持说，得到定单的惟一途径就是进行妥协。实际情况是买主运用本章中讨论的策略战胜了推销人员。
不要对这幺干的买主不满。你必须面对世界上本来存在的方式，而不是你理想中的方式。谈判高手牢记要把精力集中在谈判的问题上，把谈判当成一种游戏。买主只不过是在完成他的任务，从你手里拿到最划算的生意。他是否越过道德的界限并不妨碍你干你的工作，即为你公司争取到最划算的买卖。为了达到这个目的，你必须独具慧眼，当即识破这些策略，并有力反击。
圈套
买主设下圈套分散你对实质问题的注意力。
或许你向休斯顿的一家大推土机生产厂家推销定制的齿轮。两年以来你一直给该厂家打电话，企图把产品打入他们的大门，但是他们从来都不愿意舍弃现在的供应商。但今天，好象你坚持不懈的努力要得到回报了。买主提出只要你能在90天内到货，他们就给你一个大的定单。你们双方都知道定制一个齿轮经过设计、工艺和制造通常需要120天。买卖就要做成了，你激动不已，但你知道90天的期限实际上是不可能的。
你同你们厂的人商量，他们断定120天都够紧的了，而且不能重复进行的设计造价达22000美元。尽管你怎样催促加快生产进程，都无济于事。必须要120天，少一天都不行——即使你得不到定单。
你回来把你们的意见呈给买主。你给买主的价格是：齿轮23万美元，不可重复进行的设计工艺费22000美元，在托莱多发货，120天后装船。
买主坚持他必须在90天内接货，买主需要把它运送到布宜诺斯艾利斯的建筑工地去。谈判的气氛好象两个人都在极力地寻找解决办法，但就是找不到合适的答案。谈判似乎没有什幺进展。
最后，买主说：“也许有办法。让我跟我们的运输部门商量一下，看看他们怎幺说，我马上回来。”他离开了15分钟。你的心里七上八下，心想如果你这笔买卖成不了你将损失的薪水。你快发疯了，这时买主回来了。
买主一脸同情，说到：“我想我已经找到了办法，但需要你帮忙。我们负责运输的人说我们可以把齿轮空运到阿根廷，但是我们得在那儿支付海关税，这样的话你们得减免设计费用，并由你们付费把齿轮给我们空运到休斯顿。”
除非你非常小心，不然你会因为终于找到解决办法而大松一口气，而让出了22000美元的设计费，并且同意拣起一个6000美元的空运账单。过了好几个月你才突然明白买主给你下了圈套。6个月以后，你坐在达拉斯的一家咖啡馆里跟你的一个朋友说话，他卖给推土机公司钢皮。他问你怎幺把手伸进那家工厂的，你告诉他这个故事。你的朋友说：“我不相信买主跟你说的话，他们生产组织得非常好，他们总是至少打出6个月的提前量，不可能在90天内定制齿轮。”只有这时你才明白发货日期根本就不是什幺实质问题。他们可以等120天。发货日期不过是个圈套。买主提前发货日期不过是为了后面和你谈实质的问题：减免设计费和空运费。
对策：集中精力，锁定一个目标：“这是惟一让你们为难的事情吗？”然后用请示上级或黑脸/白脸策略：“咱们把它写下来，我带回去给我们的人看看，看我能为你做点什幺。”然后回来说：“我们可以把发货日期提前，但是得增加不可重复进行的设计费用。”
红鲱鱼策略
这是圈套策略的进一步延伸。利用圈套，买主利用一个虚假的问题做幌子换得在实质问题上的让步。
用红鲱鱼策略，买主对一个不重要的问题感到不满，以此希望软化卖主在实质问题上做出让步。一旦红鲱鱼策略分散了你的注意力，就会诱使你相信那是买主真正关心的问题，其实并非如此。
红鲱鱼是英国人用猎狗捕猎狐狸的说法。以猎狐为主要保护目标的动物权利主义者发现，如果他们拖着一条晒干的咸鲱鱼（其颜色是红的）穿过捕猎地区，鲱鱼的味道就盖住了狐狸的遗迹，迷惑了猎狗。遇到这种情况，猎狗的主人就说：“那些家伙用红鲱鱼迷惑了我们的猎狗。”这样，这句话就成为英语的一句习语，意思是提出某个问题意在转移敌人的视线，迷惑敌人。当杜鲁门总统面对国会越来越多的关于共产主义已经渗透到政府中的指责时，他说：“这只不过是一条红鲱鱼，企图使选民转移视线。”
买主抛出红鲱鱼问题的时候——他们后来会愿意承认的——你应该注意谈判的实质问题，不要让他们迫使你做出你
“什幺，你来取货款拿支票，你还好意思来，我正打电话找你啦。你先回你们公司查查，昨天我们应该收的那些货到了没有。先去查查，查完咱们再说支票的事。”
“嗨，我当什幺事呢。支票我不拿了，听说你们这儿有一家餐馆，英国红鲱鱼烧得不错，今天中午我请客。”
并不急于做出的让步。比如，你可能遇到一个买主，他对你们发来的最后一船货物中的一点小问题大做文章，问题之小是完全可以容忍的，以前他们从没有把它当成个问题。然而这次，他们很认真，好象要让你把整船货物运回去。然后他告诉你说，如果同你的竞争对手打交道就不会出现这样的问题，这些竞争者为了能进入他们的门槛正想降价呢。现在你害怕了，你担心自己不但要额外支付一笔运输费，而且还丢了生意。然后他建议说他可以再考虑考虑这个问题，只要你在价格上做出些让步。你现在的危险就是因为他们捏造的一个虚假问题而使你在实质问题上做出让步。
另外一个红鲱鱼策略就是买主故意拖欠付款。你们公司管财务的副经理责成你去取支票或要求买主货到付款。你到那里的时候，她大喊大叫，胡搅蛮缠，