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我曾经与一家大型企业的执行长共事，此人缺乏强势领导人所必备的特质。他手下有两位执行副总裁，其中一位负责全公司60％的业务，与执行长共事多年，是一位忠心耿耿的老属下，缺点是保守怕事。执行长对副总裁的弱点知之甚详，却始终做不出撤换的决定。（执行长不是头一次面临这样的局面而未能有所行动；上回是由别人出面收拾残局。）最后董事会出面，要求执行长开革副总裁。至此决策权等于转移到董事会手中，而无可避免的，不久后这位执行长本人也离开了。
这位执行长非常聪明，待人也很和气，而且对本身业务十分娴熟。然而他缺乏情绪韧性，无法当机立断，明快处理副总裁不适任的问题。根据心理学的研究结果，有些人的确因情绪障碍而限制、甚至戕害自己的能力，以致无法做出领导人该做的事。这类情绪障碍会让他们回避不愉快的场合，不是规避街突、拖延决策，就是授权给部属处理又不追踪监督。更负面的领导风格甚至可能会羞辱其它人，导致员工士气低落，也制造不信任感。
情绪韧性来自自我反省与自我控制，它也是人际关系的基础所在。优秀的领导人能不断省视自己的优缺点，更会从与人相处中了解自己，从而增强优点，改正缺点。领导人使别人心悦诚服，是由于大家感受到他内在的修养与自信，同时还有能力协助团队成员完成任务并提升实力。
一个可以长期巩固领导地位的人，内心必定秉持某些道德规范，才能在面对最艰困的任务时，仍然不会丧失坚持到底的力量。他择善固执的态度绝对不会动摇。这种品格超越了诚实、正直、尊重他人等美德，可称之为企业领导的道德。
在现代企业的组织中，领导人本身的性格缺陷也许能瞒得过一时，但无法长久遮掩。因为他们无时无刻都会遇到挑战情绪韧性的事件，无法面对挑战的人就不能成事。事情能否顺利完成，最终乃取决于是否确实执行某些特定的行为；然而，缺乏情绪韧性的人，往往很难让自己或别人去做到这些行为。如果组织的员工彼此尔虞我诈，而领导人又怯于正视，不解决冲突，或者不喜欢表达与接受逆耳的忠言，又怎能奢求组织有确实的行事态度？如果团体的成员不具备情绪韧性，愿意承认自己并非万能，这个团体怎能改正错误、追求更佳的表现？
要做到知人善任，领导人更需要具有情绪韧性。许多企业迟迟不处理绩效不佳的员工，其中症结往往就在于领导人的情绪障碍。再者，缺乏情绪韧性也可能让你无法雇用最佳人选来替自己分忧解劳。因为如果你有幸能找到能力胜于自己的下属，使可以为组织注入新的观念与活力。然而内在修为不够的主管畏惧权力被人瓜分，因而会避免雇用这样的人才。他的心思都放在如何确保自己岌岌可危的势力上，身边的人必须忠心不二，至于有创新思维且勇于向他挑战者则一律排除在外，这种性格上的弱点很显然会使公司与他自己都难逃失败的命运。
如果团体的成员不具备情绪韧性，愿意承认自己并非万能，这个团体怎能改正错误、追求更佳的表现？我们从在企业界多年的工作经验与仔细观察，整理出情绪韧性的四项核心特质：真诚（Authenticity）： 这是一个心理学上的用语，涵意十分易懂，就是真实、不虚伪。表里一致，不戴上伪装的面具；诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。
不论你口头上如何宣扬领导风格，员工还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。如此一来，工作中便会到处充斥着障碍，很难做好任何事情。
自我了解： 『了解自己』是非常古老的箴言，也是能否做到真诚无欺的核心所在。唯有认清自我，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道——截人之长，补已之短。自我了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。
在重视执行的企业文化中，自我了解的能力尤其重要，唯有如此才能让员工彻底发挥所能。很少有一位领导人完美到既知人善任，又长于策略规画，还能娴熟于指挥日常营运，兼顾到与客户沟通，并且有本事完成职务范围所需的一切事项。然而，你若是明白自己的不足之处，至少可以特别留意加强那个部分，从公司或单位中寻求协助。透过这种做法，你可以及时获得完成任务必要的协助。一个不知道自己不足之处的人，根本无法做到这一点。
自我掌控：有了自知之明后，才能进一步掌控自我。你会收敛自我中心的想法，为自己的行为负责，跟上变化的步伐，接纳新观念，同时在任何环境下都坚持诚实与正直的行事准则。
自我掌控是建立真正自信心的关键所在。这种自信心真诚而正向，绝非为遮掩自己的心虚或缺乏安全感——后者这种人的态度不是矫揉造作就是全然傲慢。自信心良好的人在对话时最能发挥贡献。内在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法，并能拟定出相关的必要行动。他们知道自己并非万能，所以时时保持求知欲，并且鼓励能激发出相反观点的讨论，创造相互学习的工作气氛。他们敢于承担风险，喜欢任用比自己聪明的人。如此一来，当工作遇到问题时，他们不会满腹牢骚，也不会四处抱怨或自觉委屈。他们知道自己有能力克服问题。
谦虚：一个人愈能克制自我，就愈能以实事求是的态度面对问题。你了解自己并非无所不知，学会如何聆听别人的观点，任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象。你不会因骄傲而不去广纳信息以寻求最佳方案，也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀。谦虚能使你坦承错误。每个人都会犯错，然而好的领导人不但知错能改，还能从中汲取教训，让经验成为日后决策过程中的参考基础。
包熙迪： 相信我，没有任何领导人是完美无瑕的。一个人必须从失败中学习经验。洋基队（Yankees）的经理托瑞（Joe Torre）在职场生涯中被解雇过三次，如
今却成为美国职棒界偶像级的人物。由此可见他由一路走来的经验中获益不少。
奇异电器前执行长威尔许在《jack：20 世纪最佳经理人，第一次发言》（Jack：Straight from the Gut）一书中，坦承在职场生涯初期曾犯下许多用人不当的错误，同时也靠直觉做出不少决策。不过只要得知自己有错，他会立刻承认：「这是我不对。」接下来他会反躬自省错在何处，聆听别人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在这样的磨炼下，他的表现愈来愈出色。他也领悟到，当别人犯错时，光是责罚于事无补，反而应该借机指导与鼓励，令他们重拾自信。
你是否已在培养这些特质？当然，市面上有许多讨论这类主题的书，有一些会很有帮助。包括奇异电器与花旗集团（Citicorp）在内的许多公司，在领导人才的培训课程中，都有包含自我评量的工具。
然而，最根本的学习之道来自留心看待经验。工作时如果能记取自己以往的经验，或是接受他人经验的传授，都能协助排除心理障碍，强化情绪韧性。有时候，我们可以由观察别人的行为而得到领悟，你会发觉自己似乎也有同样的毛病待纠正。不论经由上述何种方式，你都可以累积自我评量的经验，并透过自己的洞察力提升个人的实力。
这种学习并非智力的练习，而是需要执着、持续和时刻用心。你必须反省并修正自己的行为举止。根据我的经验，只要肯开始进行这种学习，你的潜能将会无限地成长。
企业领导人的一举一动，最终就代表公司的行为，因而也构成了企业文化的基础，在下一章中，我们将介绍一个能改变企业文化的新架构。
第四章改变文化； 让公司动起来
当企业状况不佳时，领导人常会想到要改变公司的文化。这个思考方向相当正确，因为它体认到『软件』…人的信念与行为…至少和组织结构等『硬件』同等重要，甚至犹有过之。单靠策略或结构的改变，对公司只能达到一定程度的影响。一如计算机未搭配适当的软件就毫无功用；组织的硬件﹝策略与结构绻挥腥砑ㄐ拍钣胄形┡浜希不嵩俗鞒俣邸�
如何变革成功
企业文化变革的努力多以失败收场，原因在于未能与绩效相互给合。在员工改革的理念与工具往往模糊不清，又常和策略与营运的现实情况脱节。其实要改变企业文化，必须藉助一组流程…社会运作机制﹝social operation mechanism愿谋湓惫さ男拍钣胄形蛊渲苯恿岬狡笠档木晒稀�
本章将介绍一个以现实为基础的文化变革新架构，有助于创造并强化执行的纪律。这种方式相当实用，而且能完全与可测量的经营成果连结起来。
我们的基本思维很简单：唯有以执行为标准的文化变革才能成真。这个架构应用起来，不需要一大堆复杂的理论，也不必进行员工调查：只需改变员工的行为，使他们能自然而然地产生成效。首先﹐必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。其次，员工完成目标时应给予奖励﹔而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励，调派其它职务，或请他们走路。如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。
夏蓝：最近某家列名《财星》二十大的企业新成立一个事业部，我恰好有机会在他们开会时从旁观察。这个事业部是二OO 一年公司在购并同类型产业的两家公司后新成立的，员工近两万人。这次会议是新领导团队成立后的第二次会议，中心议题是如何创造新文化以改善低落的绩效，因为该事业部的资本报酬率不到6％，股价也大幅下滑。新任执行长与领导团队都清楚，虽然购并的综效（synergles）节省了成本，但尚不足以展现出类拔萃的成绩。
这两家被购并的公司文化并未要求员工为自己所许过的承诺负责。而在团队合作方面，两者的管理团队也都表现不佳。举例而言，两家公司都未能比竞争者早一步降低物流成本，以致市占率与投资报酬率下跌。虽然物流部门主管明显失职，却仍然领到和管理团队其它成员一样的报酬。
新事业部曾与一家专精文化诊断的人类行为顾问公司签约，对员工进行一项调查，并以调查结果进行标准的文化分析。调查过程中向员工询问五，六十个问题，包括公司的价值、正直、诚实等等，决策风格是专制或民主、权力如何分配等。虽然经由分析结果完成了合乎规格的报告，但其中完全未触及该事业部该『如何』在信念与行为上采行不同的做法，才能获致杰出的续效。
会议的讨论漫无头绪，最后执行长终于发挥她－贯追根究柢的精神介入其中，开始提出正确的问题：『如果我们想改变公司的文化，那么接下来该问什么问题？』
一位团队成员提出下面的问题做为