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客们的好评，并送茶馆一个绰号——幽默茶馆。绰号叫响了，生意也一天比
一天兴隆起来。
兔毛“疲软”之后
（When rabbit hair is 〃weakened〃 in the market）
前几年，国际市场上兔毛紧俏，价格看涨，国内许多专业户抓住时机兴
起了“养兔热”。过了一段时间，由于养兔的专业户过多，国际市场上兔毛
供过于求，销势趋疲。看到这种情况，便有许多专业户纷纷转向。有一个专
业户户主陈老五，却没有随波逐流。他先是四处打听转向的户数有多少，然
后估算了市场需求量，得出的结论是：应该坚持住。结果，当国际市场价格
再度回升时，他便以自己的优势赢得了比较好的经济效益。
可退换其他商店买的货
（Goods bought in other shops can be returned here）
一位顾客来上海金桥百货店，反映背包拉链质量有问题，营业员仔细查
看后热情为他调换了一只。顾客这才说了实话：这包是在另一家店买的，跑
了三次无结果，无奈才上门试试。原来这家商店有个规定，“顾客在其他商
店买的商品，只要不损不污且本店也有售，凭发票可退可换。”这家商店的
退换货方式，让许多经营者不理解。可该店经理却认为：多退也是多销，这
就是经营辩证法。
出次品罚款
（Fine for the unqualified goods）
北镇满族自治县织布厂有个规定，谁要织出次品布，不仅不给工钱，还
要罚款。厂领导认为，小企业知名度不高，产品要想打入市场只能靠货真价
实。织出次品，一是浪费了原材料；二是增加了质检的负担；三是一旦漏检
将次品出厂将影响工厂的荣誉。所以，由于工作质量不佳造成质量不合格者，
一定要受到处罚。
这个厂实行计件工资制，验收一件记一份工资，这样，保证了产品质量
件件过硬。尽管纺织行业“疲软”，但他们的产品却仍畅销。
“小鱼”吃“大鱼”
（〃Small fish〃 devours the 〃big fish〃）
一个靠两只罐子4 只锅子起家的区属小厂，竟然兼并了另一家具有32
年历史、拥有1500 多人的国营大厂。“小鱼”吃“大鱼”的事，在杭州城引
起强烈反响。
“小鱼”是只有300 多职工的娃哈哈营养食品厂。该厂拥有良好的自主
经营机制，具有旺盛的经济活力，流动资金周转只需6 天，办厂3 年，年年
产值以翻番的速度增长，1990 年突破1 亿，1991 年达2 亿。杭州罐头食品厂
虽是浙江省大型的罐头食品生产企业之一，但从1939 年起连年亏损1991 年
各种欠款达4000 万元。尽管各方面曾加以“抢救”，却无济于事。杭州市委、
市政府针对这两家的实际情况，决定由“娃哈哈”兼并“杭罐”，实现优势
互补、相得益彰。
质好可价高
（Quality goods can have high prices）
1987 年初，由于原材料价格上涨，锦州金城造纸总厂的经济效益出现了
大滑坡，第上季度亏损额达36 万元。全年的涨价因素高达1000 多万元。厂
领导决定以优质优价消化涨价因素，但担心用户是否能接受。于是，厂里派
一名副厂长专程到北京走访用户，调查摸底。用户的答复是：只要产品质量
好，价格高一些也可以。得到这个信息后，厂里的信心就更大了。他们建立
了8 个质量控制点，采取9 项措施，让工程技术人员和技术质量检查人员，
每天检测一次产品质量的可测数据。经反复试验，1 号纸诞生了。产品优质
优价，只此一项，企业就盈利550 万元。
小厂产品打入国际超级市场
（Products from small factories enter internatioal supermarkets ）
一个小企业的产品怎么能打入国际超级市场？锦州印染厂服装厂的秘
诀是：一针一线不差，一分一秒不误。
有一次，一车成品箱已经装完，有人忽然想起有一件成品上有个小污点，
记不清是否处理了。按规定，这种情况属漏检率内允许的。但职工们认为这
关系到产品信誉，马虎不得。大家用2 个多小时把140 箱产品全部复检，发
现那件成品上的污点已处理了，心里才踏实。这个厂抓质量一丝不苟。几年
来，他们产品出口合格率一直达100％。
这个厂在供货服务方面做到一分一秒不误。有一次，他们与日商签订了
一份生产4 万条出口被罩的合同，这相当于厂月产量的4 倍，但日方要求一
个半月交货。他们起早贪晚高速运转，终于用40 天交出了优质货。现在日商
在东北洽谈床上用品业务，都认定了这家工厂。
这个只有100 多名职工的集体企业，没有高、精、尖的设备，靠 “质优、
及时”将他们的产品——床上用品，打入国际超级市场。国外用户称赞他们
的产品质量超过日本同类厂家的产品。企业创汇额逐年增长。有人说该厂是：
一针一线“缝”出了信誉，一分一秒争得了好效益。
“一村一品”运动
（〃Symbol prodduct for each village〃 movement）
为了解决农村发展滞后于城市、农村人口大量流入城市的问题，日本大
分县开展了“一村一品”运动。所谓“一村一品”，即各村镇从本地资源和
条件出发，至少生产出一种具有竞争力的名牌产品，打入日本和国际市场，
以振兴当地经济。这是1979 年平松守彦任知事时提出来的。他巡视各地时发
现，大批青年不安心山乡农村，流入城市的问题相当严重。他总结有的村镇
开发当地土特产品致富、改变落后面貌的经验，在全县大力倡导和推广“一
村一品”运动，受到了青年人的响应。水田村的高桥治人是神奈川大学的毕
业生，在城市工作三年后回到家乡，办起了鱼类加工厂，三口之家月收入90
万日元，而且带动全村富裕起来。出身贫困、农学院毕业的奥口，在自己的
二公顷山地上培植鲜蘑获得成功，市场畅销，夫妇二人年收入2000 万日元。
他说，农民的自卑感是自认为对社会没有什么贡献产生的。现在，这一切都
改变过来了。
十多年来，“一村一品”运动在大分县取得丰硕成果。全县开发的272
种各具特色的名牌土特产品涌入市场，年产值高达1081 亿日元。农户收入普
遍提高，文化生活丰富多采，青年人流入城市的状况有了初步改变。
独特的有奖销售
（Characteristic prized sales）
墨西哥有一家叫作“奥莱拉”的超级市场有奖销售奇妙引人。商场里陈
列着各种各样的商品，但无人收钱。顾客挑选好一种或几种商品以后，自己
拿着走到出口处的收银机前，伸手按一下显示灯的按钮，如果红灯亮了，那
么对不起，按价交钱。如果绿灯亮了，那就走了红运，不管挑好的商品价值
多少，一律免费，顾客提上商品就可以走了。这种销售方式比一般有奖销售
更具有吸引力，总是引诱着顾客每次挑选许多商品，而且又一次一次地来买。
亲手做
（Do with our own hands）
香港沙田新城市广场有一家日商面色店，对外宣传所作的广告：亲手做，
自己尝，有的食，有的玩。顾客被广告所吸引，争相进店一试。到店后，只
要交付12 港市，就可以参加“吃着玩”的游戏了。
面包师把原料调配好以后，分给每个顾客。顾客在师傅的指点下，随心
所欲地把面料捏成各种形状，然后烤制成点心趁热而食。由于经营手段别具
一格，光顾者络绎不绝，因此该店生意越做越红火。
恰到好处
（Right for the occasion）
美国加利福尼亚州有一家滑雪场，它的主要设施没有丝毫引人注目的地
方，只有一个小小的摆设是其他滑雪场所没有的，在滑雪人员升降椅的前面，
放有一台供应克里奈克斯餐巾纸的小机器人。人们坐进升降椅，顺手抓一张
餐巾纸，这样当升降椅抓斜坡时，就可以用这块纸来探纸拭护目镜了。滑雪
者过去总是为护目镜上的雾气所困扰，一块小小的餐巾纸就把问题解决了，
由于服务周到，因而游客很多。
战略赌博
（Strategic gamble）
60 年代末期，美国人发明了用来清洗机器零件油污的安全清洗剂。这种
清洗剂使用起来安全方便，用过的废清洗剂还可以再加工使用。然而这家公
司长期以来生意萧条，没有发展。后来另一家小公司芝加哥制鞭公司买走了
清洗剂的生产权，确定由唐·布里克曼主管。布里克曼很有胆略，他拟定了
一项计划，准备建立130 条服务线路。每条线路由一名推销员定期走访400
个左右的汽车修理站。然后他建议投资300 万美元生产清洗机。一个月后，
清洗机制造完毕，他们便能500 台清洗机分别送到汽车修理站免费使用，同
时表示要定期来换用过的废清洗剂。
试难证明，这种服务深受欢迎，比他们预期的效果还要好。然后，这家
公司又使用同一种办法向全国推广，取得巨大成功。几年后，就使安全清洗
剂的销售额接近2 亿美元，利润率之高在全国亦不多见。
可变型房屋
（Flexible houses）
日本建筑公司设计建造的新式可变型多功能房屋，每一个房间都可变换
用途。只要改变一下门帘位置，拉开床铺，客店就可以变成卧室；家具一变
换，餐厅可以变成起居室，浴室也可以当作洗衣房。当你在一套房间住厌了，
稍稍变动，就大有乔迁之感，顾客对这种可以随意改变结构的房屋十分感兴
趣。
越做越小
（Getting tinier）
1964 年，日本夏普公司生产了一种CS—10A 桌上型计算器，重55 磅，
售价为2500 美元。当时，只有高级科研机构和大公司才能买得起这种计算
器。时隔3 年以后，即1967 年，夏普公司就推出了新一代计算器CS—16A。
这种采用集成电路的改良款式仅重8。8 磅，售价降到1700 美元。1972 年，
他们使用半导体二级导研制成更新的电子计算器E1—81，重量减少为3 磅，
售价大削，为300 美元。这时候，计算器的销售面已经相当大了，但夏普公
司仍不满足。
1980 年，他们使用更轻更小的晶片，生产了EL—826 型计算器，重量仅
为1。 5 盎司，一台只卖23 美元，开始在市面上大量倾销。再后来，他们生
产的计算器更小更轻，成本更低，卖得更便宜，消费者只花四美元就可以在
任何一家零售商店买到一个太阳能夏普计算器了。
置之死地而后生
（Live out of death land）
七十年代因为石油危机冲击，日立公司景况萧条，该公司为了应付这个
局面，决定1974 年下半年让占全公司所属厂三分之二的二十四个工厂的六十
七万五千员工，暂时离厂回家待命，并发给百分之九十七至九十八的工资。
这样做对公司来说，虽然节约不了什么经费，但使职工有一种危机感。1975
年1 月，日立公司又对四千名管理干部实行了削减工资的措施，这是该公司
创立以来所采取的最严厉的一次措施，这是该公司创立以来所采取的最严厉
的一次措施，加深了管理干部的危机感。
1975 年4 月，日立公司又将新录用的工人上班日期推迟了二十天，促使
新职工一开始就产生紧迫感，让其他老职工产生危机感。这些措施，促使了
职工奋发努力，使该公司的情况恢复比其它公司快。
权衡利弊
（Weiqh the pros an