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餐产业？（因为藤田田曾夸下要成为销售额达1000 亿日元企业’的海口）这
不可能。”
然而，藤田田坚持己见，不仅创办了日本的麦当奴汉堡包公司，而且生
意越来越红火，到1984 年，藤田田的麦当奴汉堡公司的销售额就突破1000
亿日元，居日本在外进餐业的首位。
“弹性管理”
（Flexible management）
上海黄浦友谊金属表带厂的新任厂长到任后，改变了职工定时上下班的
做法，只规定生产任务，不规定生产的时间和场地，允许职工把表带回家装
配。而且宣布，不管是本厂职工还是家属亲朋，只要装配的表带达到规定的
质量标准，可以一律按件取酬。这样一来，工人节省了上下班时间，并可以
在家适当照顾家务，还可让家中的闲置人员装配表带以增加一点收入。因此，
工人生产的积极性大为提高，表带的产量也迅猛增长。
慧眼选址
（Ingenious site selection）
美国菲力史东——威克多橡胶公司成立后，许多人都认为公司应开在底
特律城，理由是这是美国第一大汽车产地，也是橡胶轮胎需求最大的地区。
但公司创始人菲力史东却坚持把公司设在芝加哥城。理由是：芝加哥城
的每条马路都铺着鹅卵石，人们行走在这样的路上，要借助于橡胶鞋，因而
这里对胶轮胎的需求量是最大的。另外，芝加哥城地处五大湖附近，有便利
的水运条件和低廉的运费，再加上有四通八达的铁路网，不管是陆路还是水
路，交通颇为发达，将来轮胎外运不成问题，而且芝加哥城距最大的汽车集
散地底特律城又十分近。因此，芝加哥城有得天独厚的条件，厂址非他莫属！
菲力史东力排众议，最终将公司设在芝加哥城，后来证明这一决策是十分英
明的。
5 美分商店
（Five penny shop）
美国十大商人之一的霍华斯，未发迹之前在一家衣料店担任伙计。他发
现店内凡是卖剩没人要的商品，一旦挂上5 美分的牌子，没多久就全部售光。
这一经验启发了他的灵感：何不将这些价格低廉的商品集中起来售卖，一定
会受消费者的欢迎。于是，霍华斯决定自己创办商店，开了一个“5 美元之
家”。
在“5 美分之家”里，陈列着各种各样品目繁多的便宜商品，这些过去
以10 美分出售的，或是标价3 美分的商品，到了这家商店里，不分优劣，价
钱划一，一律以“5 美分”出售。开张第一天就吸引了大量顾客，生意十分
兴隆。
后来，霍华斯运用连锁经营的方式，不断扩展业务。今天，由他创办的
霍华斯公司已拥用6000 多家店铺，是世界是最大的多样性百货店连销组织。
事事争第一的南朝鲜“三星”
（South Korean＂ Samsug〃 that seeks do others down）
“三星”实力强大，又善于经营，所以被人称为“南朝鲜商场上的大白
鲨”。
1969 年“三星”要盖电子工厂以前，李秉喆先考察了日本最大的电子工
厂，决定他所盖的这个电子工厂，一定要比日本那间工厂大。“三星”投资
建筑新罗大酒店时，李秉喆也指示要将它建成南朝鲜第一流的大酒店。他要
求“三星”的所有企业，都要做到“第一”。建化肥厂他要求建成“远东最
大”的；盖三星大厦他坚持要全汉城最美观的；连建高尔夫球场、订制衣服，
他也要求做到尽善尽美。在他的影响下，“三星”投资的范围也极为广大，
有制糖、毛织、食品、电子、建筑、造船、金融、保险、证券、报纸、旅馆、
百货公司、医院等等各个行业，几乎无所不包。
李秉喆处处想当“第一”，自然而然地引起了南朝鲜其他厂商的对抗。
三星制糖工厂是朝鲜战争结束后最早成立的最大的制糖工厂。李秉喆亲
自命名为“第一制糖”。开工之初，“第一制糖”给李秉喆带来了滚滚不尽
的利润。其他工商界人士看了当然眼红，纷起效尤，于是一下子冒出5 家制
糖工厂，同“第一制糖”抢生意。几场血战下来，年产一万吨的“东洋制糖”
被李秉喆合并，另一家“韩国制糖”设备已齐备，却得不到原糖配额，最后
只好关门大吉。此后，“第一制糖”仍在继续同“三养社”制糖、“大韩制
糖”两家公司血战不已，抢夺地盘。
面临挑战的最大的黄金消费国
（The largest gold consum ption countrythat faces challange）
意大利不是黄金产地，然而按人均消费量计算，却是世界上最大的黄金
消费国。米兰、都灵、罗马、佛罗伦萨、威尼斯的闹市区，首饰商店光怪陆
离，戒指、项链、手镯、耳环、别针、金链扣等各种金首饰琳琅满目，令人
目不暇接。还有作为储备手段的金锭，珍藏于形形色色的保险柜之中，以免
通货膨胀和其他突发事件遭受严重损失。
不久前，在素有“金都”美称的维钦察举办了金器展览。欧美各国首饰
商你来我往，来自日本、香港和远东其他国家的商人也络绎不绝。展览提供
的数字告诉人们，1989 年意大利黄金消费总量达90 吨，比1988 年多15 吨。
1989 年意大利共加工黄金300 吨，其中210 吨金器畅销国外。意大利是世界
最大的黄金加工国，其加工量占欧共体总数的70％。
金首饰同其它商品一样，竞争激烈。维钦察和整个意大利卷人了风风雨
雨的竞争浪潮。1989 年远东地区加工黄金441 吨，首次超过欧州共同体（432
吨）。一位长期在米兰经营首饰店的英国行家詹姆斯·斯蒂尔认为，“来自
远东的竞争敲响了警钟”，意大利必须在价格、质量、花色品种上大做文章。
在香港，只要花几个美元就能买到一个小首饰，造型又很别致。这一点，意
大利望尘莫及。评论家克·阿尔塔罗卡指出，90 年代的金首饰价值将失去昔
日的“神圣性和非凡性”，购买金银首饰等贵重物品在西方早已不是“贵族
们的消费”，而是“全民的时髦”。不同层次的消费者口味不同，要求有异。
金首饰的花色品种必须不断开拓，不断创新。对喜欢打扮的女性来说，首饰
和服装一样重要。服装千变万化，装饰品也要配套适应。
金首饰同其它商品一样，要在生活中探索与开拓。意大利首饰商深有体
会地说：“灵感来自于生活，只有社会实践才能不断丰富自己的想象力。有
了想象力和开拓进取精神，黄金加工艺术就能永葆青春，战胜挑战，冲向国
际市场。
隔岸观火保平安
（watch a fire from the other side of the river to ensure its own safety）
1984 年，香港一些超级市场掀起了一场“反通胀”、“斗平斗贱”的削
价竞销，把香港市场卷得风云乱滚。香港的“百惠”和“惠康”两大超级市
场都是集团经营，所订货物占全港超级市场购货量的80％以上，因此，享受
优惠的成交价格，售价上回旋余地很宽。
两大超级市场集团为争取顾客，从4 月下旬开始削价竞销，酣斗数月，
不肯罢手，多数商品削价10～20％，甚至一些主要商品降低到成本以下。人
们形容是一场“肉搏战”，而且“拳拳到肉”。
两大超级市场集团削降竞销，苦了众多的中小型超级市场和商店；有的
应声而倒，有的气喘吁吁，岌岌可危，但也有的中小商店却安如泰山，还增
加了部分顾客，有所发展。后者的诀窍就是采用了隔岸观火之计。在两大集
团削价竞销之时，不是跟着削价，而是冷静分析两大超级市场集团经营的商
品中竞相削价的（有哪些，市场需求状况如何，采取你削价的）商品我不经
营，来个“你无我有”，“不搞热门钻冷门”。试想一下，能力本来很小的
企业如果不采取隔岸观火之计，跟着盲目介入，财不大，气不粗，必然倒霉。
两大超级市场集团削价竞销战达4 个月久，元气多有损伤，随之，价格回升。
这时，一些跟着起哄削价竞销的中小企业因无资金只好“望价兴叹”了。而
采取隔岸观火的中小企业看到时机已到，积极经营，获利不少。
印度第一家现代化纺织厂
（The first modern textile mill in India）
印度是一个有7 亿人口的大国，但是，这个大国的经济命脉却掌握在一
群大财阀的手里。塔塔家族是印度的最大财阀。
1877 年，他在印度设立第一个现代化纺织工厂。这是在整个印度产业
中，第一次采用美国式流动作业系统的工厂，开头由于管理制度不严，工人
在生产过程中可以随便离开机器到田里去耕作，或参加朋友的婚礼等，使工
厂经常停产怠工。后来他吸取并采用与英、美相同的企业管理制度，生产得
到了迅速发展。到本世纪初，又发展钢铁工业，并向银行、建筑业发展。尤
其设在沙克地的塔塔钢铁厂，成了印度钢铁工业的中心，除了日本之外，为
亚洲最大的钢铁工厂。
顺应市场潮流
（Conform to the trend of market ）
面对市场潮流，企业经营者应当根据需要与可能，权衡利弊，或抢先而
变，或随势顺应，或伺机后制。三者相比，顺应之术既无抢先之难，又无后
制之艰。但是，对市场潮流的顺应，切忌瞎应乱顺，简单模仿，要得其要领，
顺应有术。
在比利时，有个规模小、设备差的机织化纤地毯厂，经过多年的奋斗，
发展为年营业额高达300 亿比利时法郎的波里约集团。该集团董事、多摩公
司总经理让·德·克拉克说得很坦率：“我们工厂赶上了发展地毯工业的黄
金时代。那个时候，整个西欧经济发展很快，人民生活水平迅速提高，化纤
地毯需求量逐年增加，地毯工业也随之发展起来了。“此话道出了顺应市场
潮流的根本：上顺社会发展的总趋势，下应人民生活的总需求。
1984 年，香港成衣业觉察到面料由丝、棉转麻的趋势，加强麻质成衣的
设计、制造能力，大力拓展海外市场。当各国厂商随后而起，欧、美当局先
后实行配额限制时，香港成衣业不仅拥有较强的竞争力，还因已占有较多市
场份额而多得到了配额。
善于利用顾客好奇心和喜廉价的心理
（Adept in exploiting the clients curiosity and trend to buy thd
cheap…priced）
加拿大多伦多无人不知道埃德廉价商店，该店门外总是人山人海，它的
经营手法奇特，价格便宜到了令人感到荒唐的地步。
该店老板莫维斯以一家破烂的旧货店为起步，迄今资产已达10 亿美元，
拥有一条街的廉价店，一条街的餐馆以及一间闻名的剧院——皇家亚历山德
拉剧院。
莫维斯的经营管理方法与工商管理学校所授的大相径庭，他根本就没有
计划可言，只是每天早上巡视各商店后，根据情况而定目标，想到新方法就
安排人试验，效果不好就弃而不用。
他的企业没有董事局，也没有智囊团，一切亲力亲为。这种管理方法被
工商管理教授指为过时，但对其成就却又不得不佩服得五体投地，并冠以“杰
出成功企业家”称号。
美国著名学府哈佛大学工商管理学院的很多学生，都企图了解埃德企业
的成功奥妙。埃德企业去年赚得近一亿加元，大多来自廉价店。据莫维斯本
人说，很多人看不起廉价货及二手货，其实经营这类商品也是可以获利的。
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