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变的日期，做了同样的分析。对于其他间接对照公司，我们的考察期限是从它理
应转变之日起前1 0年到1 9 9 8年。我们将所有的首席执行官都统算在内，包括
从外部引入在位只有一年甚至更短。
实现跨越的公司 首席执行 外来者 外来者所
官数目 数目 占百分比
雅培公司 6 0 0 ％
电器城 3 0 0 ％
联邦国民抵押协会 4 2 5 0 ％
吉列公司 3 0 0 ％
金佰利…克拉克公司 4 0 0 ％
克罗格公司 4 0 0 ％
纳科尔公司 2 0 0 ％
菲利普·莫里斯公司 6 0 0 ％
皮特尼·鲍斯 4 0 0 ％
沃尔格林 3 0 0 ％
富国银行 3 0 0 ％
合计 4 2 2 4 。 7 6 ％
直接对照公司 首席执行 外来者 外来者所
官数目 数目 占百分比
普强公司 6 2 3 3 ％
赛罗公司 6 4 6 7 ％
大西部金融公司 3 0 0 ％
华纳…兰伯特公司 5 1 2 0 ％
斯科特纸业 5 1 2 0 ％
大西洋…太平洋茶叶公司 7 2 2 9 ％
伯利恒钢铁公司 6 0 0 ％
雷诺烟草公司 9 3 3 3 ％
信件和文件复印机公司 1 0 7 7 0 ％
爱克德公司 3 0 0 ％
美洲银行 5 0 0 ％
合计 6 5 2 0 3 0 。 7 7 ％
间接对照公司 首席执行 外来者 外来者所
官数目 数目 占百分比
宝来公司 6 2 3 3 ％
克莱斯勒汽车公司 4 3 7 5 ％
哈里斯公司 5 0 0 ％
孩之宝公司 3 0 0 ％
乐佰美公司 4 1 2 5 ％
特力得公司 3 0 0 ％
合计 2 5 6 2 4 。 0 0 ％
对照组总合计 9 0 2 6 2 8 。 8 9 ％
分析总结
首席执 外来首席 所占 与实现跨
行官 执行官 百分比 越公司
总数 总数 的比率
实现跨越的公司 4 2 2 4 。 7 6 ％
直接对照公司 6 5 2 0 3 0 。 7 7 ％ 6 。 4 6
间接对照公司 2 5 6 2 4 。 0 0 ％ 5 。 0 4
对照组总合计 9 0 2 6 2 8 。 8 9 ％ 6 。 0 7
公司 外聘首席 所占 与实现跨
数目 执行官 百分比 越公司
公司总数 的比率
实现跨越的公司 11 1 9 。 0 9 ％
直接对照公司 6 5 7 6 3 。 6 4 ％ 7 。 0 0
间接对照公司 6 3 5 0 。 0 0 ％ 5 。 5 0
对照组总合计 1 7 1 0 5 8 。 8 2 ％ 6 。 4 7
附录5。1
实现跨越
调查步骤回顾（续）
行业分析排名
我们对实现跨越的公司所在的行业和《标准普尔分析家手册》中其他的
行业进行了比较。比较期限是从转变之年起到1 9 9 5年。比较程序如下：
（4）针对每一家实现跨越的公司，确定在它转变之年至1 9 9 5年间列
入《标准普尔分析家手册》的所有行业。
（5）针对每一种行业，算出它从对应公司转变之年至1 9 9 5年间的总
收益，继而确定在此期间总收益的百分比变化情况。
（6）根据这段时间各行业的总收益百分比，进行行业排名。
下面的表格表明：公司要创造卓越收益，不一定非要在卓越的行业中。
从转变之年至1 9 9 5年，实现跨越公司对应行业的绩效
公司名称 统计年限 参加排名 公司最佳 该行业 行业
行业数 代表行业 排名 占有率
雅培公司 1 9 7 4—1 9 9 5 7 0 药品业 2 8 4 0 ％
电器城 1 9 8 2—1 9 9 5 8 0 特色零售业 1 7 2 1 ％
联邦国民 1 9 8 4—1 9 9 5 9 0 储蓄和贷 6 9 7 7 ％
抵押协会 款业* *
吉列公司 1 9 8 0—1 9 9 5 7 6 化妆品业 1 9 2 5 ％
金佰利… 1 9 7 2—1 9 9 5 6 4 家用制品业 1 8 2 8 ％
克拉克公司
克罗格公司 1 9 7 3—1 9 9 5 6 6 食品连锁 1 2 1 9 ％
零售业
纳科尔公司 1 9 7 5—1 9 9 5 7 1 钢铁业 7 0 9 9 ％
菲利普· 1 9 7 2—1 9 9 5 * 5 7 烟草业 2 3 。 5 0 ％
莫里斯公司
皮特尼· 1 9 7 4—1 9 9 5 7 0 计算机系 6 8 9 7 ％
鲍斯公司 统业
沃尔格林 1 9 7 5—1 9 9 5 7 1 零售药店 1 3 1 8 ％
公司
富国银行 1 9 8 3—1 9 9 5 8 4 主要地区 6 4 7 6 ％
银行业
* 对菲利普·莫里斯公司的统计始于1 9 7 2年，因为在此之前标准普
尔指数尚未诞生。
** 储蓄和贷款业被认为是联邦国民抵押协会的最佳代表产业。
附录8。1
对照公司的“厄运之轮”行为
直接对照公司
大西洋…太平洋茶叶公司（A & P）
大西洋…太平洋茶叶公司迟疑不决，不断转换策略，力求一次性快速解
决存在的问题。公司不断召开动员大会，发行新项目，挖掘“新人”，解雇
首席执行官，聘用首席执行官，继而再解雇他们。在A & P日趋衰退的日子
里，来自公司的文章标题这样写道：“领奏变革号角”，“唤醒巨人”，“再创
A & P辉煌”以及“锦绣前程”。然而，这前程却从未实现过。
信件和文件复印机公司
由于核心业务的衰退，它陷入小鸡式的“天空要坠落”的恐慌。公司试
图进军办公自动化领域，与I B M、施乐和柯达公司抗衡，实施“公司总复
兴”的计划。然而这也只是幻想而已。当计划失败后，继任的首席执行官又
引导了一场战略性大转移，撤出办公自动化领域。然而不到一年，这位首席
执行官又像“手术中从手术室消失的脑科大夫一样”，离职而去了。随后的
那位首席执行官来了一次“1 8 0度的大转弯”，企图在新兴的印刷业换取成
功。
但是仍厄运难逃，公司损失惨重。在1 9 8 4年前的6年里，共有4位
首席执行官相继退出舞台。随后便是两次破产，而不单是一次。
美洲银行
为了弱化规章制度，公司进入互动式的变革模式。在AT M和技术落后
的情况下，实施追赶计划。通过聘用公司变革顾问，让他们主持“公司谈心
小组”，力图成为中国文化大革命的另一翻版。同时它还引进了“啦啦队式
的管理方式”。对查尔斯·施瓦布的盲目崇拜引发了文化冲突，后来通过金
钱的方式才得以解决。接着便是钟情于太平洋股份，力图与富国银行的克罗
克合并一决高下。然而并购最终失败，给美洲银行带来几十亿美元的损失。
伯利恒钢铁公司
公司经历了几番周折：先是多元化，后来聚焦钢铁业，再转回多元化，
之后又回到钢铁业。在科技与现代化落后的情况下，公司全力以赴地实施追
赶计划。刚开始是管理层适应工会，后来是工会配合管理，再是管理配合工
会，之后又是工会配合管理，反反复复，毫无定性。期间，国外的竞争对手
与纳科尔公司一跃而出，与它争抢市场份额。
爱克德公司
几次毫不相关的并购旨在大胆寻求发展契机，然而却因忽略了占主导地
位的刺猬理念，公司一度陷入恶性循环。公司相继购买了一家糖果公司，一
套百货公司连锁店，一组证券服务机构以及一家食品服务供应商。其最大的
厄运就是收购了美国家用影碟公司，以致亏损达3 100万美元，后来又以低
于收购价的7 200万美元卖给了天地公司。爱克德公司从此再也没有恢复实
力，终在一次所有权转让中被收购，后又被卖给了J·C·潘尼公司。
大西部金融公司
公司计划没能保持前后一致。时而转向银行（力求更像一所银行），时
而折回公司（力图成为多样化经营的公司）。它先是进军保险业，后从中撤
出，进入房地产业，随后又折回走以融资和银行业为主的道路。“别担心人
们怎样称呼我们—银行，储蓄贷款公司，甚或一匹斑马”。由于一位首席执
行官的个人远见凝聚在一起，但是当他离任后，公司在这种笨重且不连贯的
模式下不断摔跤，最后落得个被动重组，委身于华盛顿共同基金的下场。
雷诺烟草公司
当公司开始走下坡路，发现自己受到反烟草势力的围攻时，立即采取对
策，加紧实行收购，然而几次都是考虑不周，比如对海陆公司的收购。在买
下海陆公司后，雷诺注入2 0亿美元的资金，试图启动公司（然而与此同时，
其烟草工厂在投资中却遭遇解体）。5年后最终以赔本价将其卖出。每一位
新任首席执行官都会带来一套全新的战略。后来，菲利普·莫里斯公司夺取
其霸主地位，雷诺烟草公司只好求助于融资买股。其初衷只是为了扩大经营，
而不是建设公司本身。
斯科特纸业
在其核心业务受到宝洁公司和金佰利…克拉克公司轰击时，斯科特纸业
走向另一个极端—多样化。伴随每一位首席执行官，公司会有一条新道路，
一项新方针，一个新视野。在2 0世纪8 0年代后期，公司大张旗鼓地进行
了一场激进改革，但却远未达到功效。接下来是一股重组风。公司聘用了号
称是“链锯A l”的艾尔·邓拉普，他在一次突击裁员中砍掉了4 1 ％的雇员，
后来又把公司拱手卖掉了。
赛罗公司
悉尼·库珀的去世使公司陷入真空状态。新一代领导人为了增长而追求
增长。当时电器城公司正从进入一个地区入手，建立配送中心，直至在附近
每一个城镇都建起商店。鉴于这种情形，赛罗公司一气之下从一个城市跳到
另一个城市，四处建立商店，结果是形成了一个毫无体系的杂乱的商店聚合
体，完全忽略了区域规模经济。公司没有去恪守一个理念或构想。先是被赛
克劳丝公司收购，后来赛克劳丝公司又被迪克逊公司收购。新的公司业主解
雇了整个管理层。
普强公司
公司陷入出售未来（未来从来都是暗淡的）和大肆宣传开发新产品的模
式。但是结果却并没有达到那样的宣传效果。普强公司的股票变得反复无常，
投机性极强。或时起时伏，飘忽不定；或只闻雷声，不见雨点。后来，它像
拉斯维加斯的赌徒一样，将筹码押在“救世主产品系列中”，例如罗盖恩治
秃产品。无论在“哈尔心”（H a l c i o n）还是在其他产品中，日深已久的
产品问题对摇摆不定的股价来说，无疑更是雪上加霜。最后公司不得不屈从
于重整旧疾，与P h a r m a c i a公司合并。
华纳…兰伯特公司
从消费产品到医疗保健品，然后再回到消费产品，再是两者兼有，随后
又是一种，再是另一种，反反复复，重心不定。每一位新上任的首席执行官
都有新的展望，新的重整。他们终止以前的增长态势，在新的方向重新启动
飞轮。公司也曾试图通过大胆收购，努力创造突破性进展，但是都以失败而
告终，最终损失达上亿美元。结果，在多年前后不相承的计划之后，它最终
倒在了辉瑞公司的怀抱，把一个独立公司的动荡命运交付给了他人。
间接对照公司
宝来公司
在其上升期内，公司的首席执行官，即一位才华横溢但辱骂成性的领导
人，进行了一场铺天盖地的全面策划。但是由于削减成本而引发了士气危机，
人才流失严重。随后公司选择了一位软弱的继任者。他也失败了，之后被一
位“有才华的、