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哪个部门该做哪项工作，该如何考核与管理？策略的执行需要哪些人力、技术和财务资源？两年后，当策略迈入下一阶段时，组织是否仍具备上述各项资源？策略是否能达到应有的水准？策略可否分割为较易推动的几个方案？参与流程的相关人员会就这些问题进行争辩，努力发掘真实情况，并达成具体务实的结论。每个人都明白自己有责任完成工作，同时也承诺要负起这样的责任。
这三种流程彼此紧密联结，而不是各部门各行其是。其中又以“选人的流程”为最高优先级的。
“人员的挑选与升迁”应参考“策略”与“施政“结果，并与推荐人考核挂钩；“策略流程”运行好坏把“施政”现实纳入考量，影响责任人的升迁；“施政流程”也要参考“策略目标”以及“人力水准”。
最要紧的是，领导人及其领导团队要能深度投入这二项流程，因为他们才是这些流程的负责人，并借助媒体等力量进行监督把关和充分沟通，缓和“失去某些的既得利益者”的不满。